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    - INFODirection -

    Lettre d’information bimestrielle des Directeurs des Services Pénitentiaires

     

    NUMERO SPECIAL: REORGANISATION DE LA DAP

     

    SOMMAIRE
    Page 1 : EDITO - Le mot du Secrétaire Général
    Page 2 : Les propositions d'organisation défendues par FO Direction
    Page 3 : Les finalités et principes de la réorganisation
    Page 4 : La méthode d'élaboration du projet
    Page 4 : Les grandes lignes de la réorganisation en projet

     

    EDITO -LE MOTDU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

     

    Chers collègues,
    FO Direction a élaboré pour vous ce numéro spécial de notre journal inFODirection consacré exclusivement au projet de réorganisation de l'échelon central de la DAP qui sera présenté au prochain comité technique de l'administration pénitentiaire.
    En juillet 2018, un mois après l'évasion de Redouane FAÏD, la Garde des Sceaux demandait au Directeur de l'Administration Pénitentiaire de proposer une réorganisation des services centraux. En effet, le rapport de l'inspection générale sur l'évasion du Centre pénitentiaire de Réau concluait notamment à un « fonctionnement insuffisamment réactif » avec une trop grande déconnexion entre les bureaux de l'administration centrale et la réalité de terrain.
    Pour autant, cette annonce politique ne sonnait pas comme une nouveauté dans la mesure ou la perspective d'une réorganisation de la DAP s'inscrivait dans la continuité d'une politique déjà engagée.
    Depuis les égarements du projet de 2014 que FO Direction n'a eu de cesse de dénoncer dans ses communiqués, nous déplorons tous la dilution des missions au sein de sous-directions dont le cadre de compétence reste encore aujourd'hui obscur, le manque de réactivité de bureaux surchargés ou le challenge quotidien des DISP en recherche permanente du bureau susceptible de répondre à leur demande. Rien d'étonnant dans un tel contexte de voir le fossé entre les services centraux et déconcentrés devenir un abîme insondable.
    Mais les principales victimes de la désorganisation de 2015 restent les agents affectés dans les services centraux. Entre un projet inadapté, un management d'accompagnement au changement brouillon et le déménagement sur le site du Millénaire, beaucoup ont quitté le navire, fatigués et découragés, aggravant la charge de travail des autres sous une pression politique constante.
    Ainsi, CAP après CAP, nous constatons chez les DSP les départs et les vacances de postes devant une DAP impuissante avec cette idée amère, revenant comme une douleur lancinante, que si on nous avait écouté en 2014, peut être que rien de cela ne serait arrivé.
                                                                                                                              Sébastien NICOLAS

     

    LESPROPOSITIONS D'ORGANISATION DEFENDUES PAR FO DIRECTION

     

    En 2014 comme en 2018, FO Direction a défendu sa vision d'un échelon central opérationnel, au service du terrain et en capacité l'élaborer une politique pénitentiaire crédible.
    Les propositions anciennes
    Pour FO Direction, l'organisation de la DAP n'est pas un dossier nouveau découvert au détour d'un fait divers.
    Dans un premier courrier du 11 mars 2014 adressé à Mme Isabelle GORCE et à l'occasion d'une série de rencontres (www.directeurs-pénitentiaires.fr), FO Direction proposait déjà la création d'un véritable cabinet du Directeur de l'administration pénitentiaire avec à sa tête un Directeur et non un Chef de cabinet. Nous envisagions de retrouver sous l'autorité de ce directeur de cabinet une section en charge des affaires juridiques et contentieuses avec pour mission d'harmoniser et de rationaliser l'ensemble des textes produits par la DAP, une section en charge de la communication et de la représentation, une section de l'analyse statistique, une section en charge de la gestion des ressources humaines des personnels de la DAP et un bureau des affaires générales. Contexte de l'époque oblige, nous avions également proposé la création, au sein du cabinet, d'une mission millénaire 2015 chargée du déménagement de la DAP vers le nouveau site.
    Tout en suggérant la reconfiguration de la sous-direction de l'état major de sécurité, nous demandions la conservation du bureau de la sécurité pénitentiaire, le renforcement du bureau du renseignement pénitentiaire, la création d'un bureau chargé des missions extérieures et le développement d'une mission en charge de la lutte et de la prévention des violences en milieu fermé. L'histoire est un éternel recommencement et il faut parfois s'armer de patience...
    Nous avions également envisagé la création d'une sous-direction de l'exécution des peines comportant un bureau en charge de l'affectation et de l'orientation des détenus, un bureau en charge de l'activité de la personne détenue et un bureau des affaires de santé crée par la fusion de la mission suicide, des activités de santé de l'ex-PMJ2, les dossiers relatifs aux grèves de la faim, aux automutilations aux admissions EPSNF, UHSA et UHSI.
    En ce qui concerne les moyens, nous proposions entre autres que l'ensemble des questions budgétaires relatives au titre II (personnels) soient gérées au sein d'une sous-direction des moyens et des services déconcentrés qui gérait déjà par ailleurs l'ensemble des autres titres budgétaires. Cela aurait conduit à la fusion d'une partie des ex-bureaux RH3 et SD2. Ces questions budgétaires rattachées à la sous-direction des moyens, la sous-direction des ressources humaines aurait recentré son activité sur les métiers pénitentiaires, notamment leurs évolutions, et sur la gestion personnalisée des carrières.
    Enfin, nous avions proposé la création d'une sous-direction de la probation dont l'objectif premier était la mise en place d'un dispositif institutionnel en capacité de mettre en œuvre l'évolution de la probation. Le rapprochement des Directions du ministère de la justice sur le site d'Aubervilliers était par ailleurs l'occasion d'autonomiser la probation pour les publics majeurs sans se priver d'une réflexion plus large du périmètre des directions du ministère.
    Les propositions nouvelles
    A deux reprises, le 12 octobre 2018 et le 31 janvier 2019, FO Direction a rencontré l'architecte du projet d'organisation actuel, Monsieur Géraud DELORME.
    Dés notre premier entretien, nous avons souligné la nécessité d'établir un projet simple et lisible calqué sur le modèle des DISP parce que connu de tous. En effet, l'efficacité d'une organisation dépend rarement de son originalité !
    C'est pourquoi nous avons proposé une organisation de la DAP en trois pôles :
    - un pôle politique regroupant le cabinet du DAP, une section communication, une section du contentieux, une section des relations sociales, une section des études statistiques et de leur exploitation et la mission contrôle interne. L'idée de ce pôle est de placer à proximité immédiate de l'échelon politique et stratégique un ensemble de services éclairant la prise de décision.
    - un pôle missions, sous l'autorité directe du DAPA, regroupant d'un coté une sous-direction de la sécurité divisé en plusieurs bureaux (gestion de la détention, élaboration de la doctrine et des méthodes de prises en charge, missions extérieures) et de l'autre une sous-direction de la probation en charge des politiques de partenariat, de l'accès aux droits, des alternatives à l'incarcération et des aménagements de peine. Au sein de ce pôle nous avions imaginé l'existence de deux missions transversales : le travail pénitentiaire et la lutte contre la radicalisation violente.
    - un pôle moyens, sous l'autorité d'un secrétaire général de l'administration pénitentiaire, regroupant d'une part la sous direction des ressources humaines (dépourvue de la mission relations sociales directement gérées par le cabinet du DAP) en charge de la santé, de la sécurité et de la qualité de vie au travail, des affaires statutaires, de la gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois, de la gestion des personnels et de l'encadrement, de la gestion personnalisée des cadres, de l'organisation des services et d'autre part la sous direction du soutien en charge de la gestion déléguée, de l'immobilier, des systèmes d'information, des équipements et de l'innovation. Parce que nous sommes particulièrement sensibles au recrutement et à la formation des personnels, nous avons proposé la création d'une mission ou d'une sous direction dédiée à ces questions qui, au-delà de l'aspect politique et organisationnel, aurait également en charge la communication dans le cadre du recrutement de ses personnels.
    Enfin, FO Direction a soutenu la nécessité d'organiser une déconcentration au profit des DISP et des services d'un certain nombre d'actes de gestion (demande de prêt de main forte, modification de capacité opérationnelle dans le respect du cadre normatif existant, sanctions disciplinaires, récompenses...).

    LESFINALITÉS ET PRINCIPES DE LA RÉORGANISATION

    En prélude à l'élaboration du projet de réorganisation, le Directeur de l'administration pénitentiaire a défini les finalités poursuivies par le projet et posé un certain nombre de principes. Par ailleurs, lors de son annonce politique en juillet dernier, la Garde des Sceaux a fixé un cadre incontournable en demandant la création d'un « pôle d'état-major de la sécurité ».
    Les finalités poursuivies par la réorganisation
    Elles sont au nombre de trois :
    _Redonner du sens et de la lisibilité à l'organisation des agents de l'administration centrale en simplifiant les processus de travail ;
    _Rationaliser le périmètre des compétences entre services centraux et services déconcentrés à travers une réflexion sur la déconcentration ;
    _Refondre la conception et du pilotage des politiques de sécurité pénitentiaire.
    Les principes de la réorganisation
    Le premier principe est celui d'une réorganisation développée à moyens humains constants. Cet objectif assigné dans le contexte budgétaire que l'on connaît est néanmoins critiquable lorsque l'on observe la proportion d'agents affectés en administrations centrales au sein d'autres ministères. Alors que la DGFIP comptabilise environ 20 % de ses personnels affectés dans les services centraux et la Direction des douanes environ 10 %, on constate que le fonctionnement de la DAP repose sur 1% des effectifs de l'administration pénitentiaire... A l'évidence, pour stimuler la réactivité de la DAP et apporter un confort de travail à ses personnels, FO Direction considère incontournable de revoir à la hausse les effectifs des services centraux
    Le second principe vient sécuriser les agents déjà en fonction au sein des services centraux. Ainsi, avant publication en CAP des postes nouvellement crées ou de ceux restés vacants, une bourse de l'emploi interne sera ouverte donnant une priorité de choix au personnels déjà présents sur place.
    De la même manière, le principe de la mobilité interne dans le cadre de cette bourse de l'emploi implique que chaque agent dont le poste disparaîtrait ou serait transformé retrouve un emploi de niveau équivalent.
    FO Direction sera particulièrement attentif sur la mise en pratique de ces deux derniers points qui, sur le plan théorique, posent les bases d'un gestion bienveillante du changement.

    LAMÉTHODED'ELABORATION DU PROJET

    Par contraste avec les égarements idéologiques du précédent exercice, l'architecte du projet de réorganisation actuel a choisi d'inscrire son action dans une démarche pragmatique décrite dès notre premier entretien.
    En premier lieu, il était nécessaire de déterminer de manière précise la nature et le volume des tâches accomplies effectivement par les bureaux de chaque sous-direction. En parallèle, pour rationaliser les périmètres de compétences dans la perspective d'une déconcentration, il fallait recenser auprès de chaque direction interrégionale les besoins des différents départements.
    En second lieu, pour répondre à la commande ministérielle visant la création d'un état major de la sécurité pénitentiaire, les bureaux compétents dans les différents domaines sécuritaires ont été invités à regrouper leurs missions en deux catégories : la prévention des risques et les besoins.
    Ensuite, dans un objectif d'efficacité et de transparence, les différents projets et leurs évolutions ont été présentés aux directeurs interrégionaux et aux personnels de chaque sous-direction afin de recueillir leurs observations.
    Enfin, après une analyse du cadre juridique de mise en œuvre, un projet ainsi qu'un calendrier ont été présenté à la Ministre. Le projet définitif sera étudié par les organisations professionnelles à l'occasion du prochain comité technique. La réorganisation pourrait donc prendre corps avant l'été 2019.

    LESGRANDES LIGNES DE LA REORGANISATION EN PROJET

    Il convient tout d'abord de préciser que nous vous proposons dans les lignes qui suivent les grands axes du projet de réorganisation (qui n'a pas encore été présenté de manière complète aux organisations syndicales). Il est donc possible que le projet définitif apporte à notre propos des modifications, notamment après sa présentation à la Garde des Sceaux.
    Un DAP, un DAPA et un cabinet avec à sa tête un Directeurse concentreront sur la dimension politique et stratégique. La mission contrôle interne, le service communication, le bureau central du renseignement pénitentiaire et certains chargés de mission resteront rattachés directement au DAP. L'agence nationale du TIG sera placée directement sous la compétence du cabinet de la Garde des Sceaux.
    La création de deux grandes Directionsavec à la tête de chacune un Chef de service est envisagée dans le projet: les métiers et les moyens.
    1. La Direction des métiers regroupera deux entités :
    La sous-direction de la sécurité, pilotée par un sous-directeur,est composée de trois bureaux. Le premier bureau est chargé de la sécurité. Il aura bien entendu dans son champ de compétence la gestion des questions de détention mais surtout un rôle d'anticipation et de prévention des risques. Pour ce faire il s'appuiera sur les infos du terrain mais aussi sur le travail du bureau central du renseignement pénitentiaire. Le second bureau sera en charge de la doctrine et des textes réglementaires. Il sera en charge des méthodes de prise en charge de la population pénale sous l'aspect réglementaire mais aussi des pratiques professionnelles. Le troisième bureau sera celui des « missions extérieures » : ERIS, PREJ , ELSP, UHSI, ELAC, brigades cynotechniques. Son objectif sera notamment d'harmoniser le cadre des missions extérieures.
    La sous-direction de la probation et des partenariats est composée de deux bureaux : le bureau des parcours de peine et le bureau des politiques de partenariats.
    2. La Direction des moyens regroupera trois sous-directions:
    L'actuelle sous-direction du pilotage et soutien des services restera globalement inchangée.
    La sous-direction des ressources humaines « perd » le dialogue social, qui sera le domaine réservé du cabinet et du DAP, mais récupère le recrutement et la formation actuellement dans le champ de compétence de la sous-direction métiers.
    La sous-direction de l'expertise se composera de quatre bureaux : le bureau du droit et du contentieux, le bureau de la donnée et de statistique et le bureau de l'expertise qui aura en charge les conditions de travail, la qualité de vie au travail mais aussi l'organisation des services de part la technicité de la matière mais également parce que ce domaine est étroitement lié aux conditions et à la qualité de vie au travail. Enfin, le dernier bureau sera le bureau de l'innovation chargé de la « recherche appliquée pénitentiaire » en terme de technologie mais aussi de méthodes de travail, de procédures, etc.
    Comme prévu dans les objectifs initiaux, la logique de cette réorganisation doit être vue en parallèle avec la déconcentration d'un certain nombre d'actes de gestion au profit des DISP et des établissements. Ce transfert de compétence imaginé dans un objectif de réactivité et de prise de décision au plus près du terrain soulève néanmoins la question des moyens. En effet, il sera nécessaire, en fonction du volume et de la nature des tâches transférées, de prévoir d'une part les effectifs supplémentaires nécessaires et d'autre part les compétences requises.
     
    Conclusion
    D'une manière globale et théorique, le projet de réorganisation, élaboré de façon pragmatique et a priori concertée, semble aller dans le bon sens. Pour autant, son développement pratique implique une attention particulière sur son management dans le cadre d'un changement majeur pour les personnels des services centraux et les pratiques des services déconcentrés. Les managers que nous sommes le savent bien, ce type d'entreprise ne peut être efficace que dans le respect et l'accompagnement des hommes et des femmes qui le feront vivre au quotidien dans les mois à venir.

    Notre prochain numéro paraîtra enavril 2019

  • Nicole Belloubet peine à convaincre des bienfaits de sa loi sur la surpopulation carcérale

    Par Paule Gonzalès  Mis à jour le 26/09/2018 à 10h38 | Publié le 26/09/2018 à 10h09

     

    La garde des Sceaux affirme devant les sénateurs ne pas avoir abandonné son plan de 15.000 places de prison.

    Le plan prison de Nicole Belloubet ne passe pas. La garde des Sceaux auditionnée au Sénat mardi soir a dû le défendre pied à pied, face à une commission des Lois majoritairement hostile à l'exception notable de Pierre Sueur, sénateur socialiste. Philippe Bas, le président de la commission des Lois lui a rappelé que le compte n'y était pas en matière de places de prison promises lors de la campagne présidentielle par Emmanuel Macron. «De 15.000 places de prison, nous sommes passés à 7000. Le plan du président de la République ne sera pas exécuté mais nous sommes tout à fait disposés à écouter celui de Madame Belloubet», a-t-il lancé à la ministre de la justice, un peu mal à l'aise. «Nous ne renonçons à rien, nous construirons 7000 places de prison dans le quinquennat. Mais vous savez que construire un établissement demande 6 à 7 ans et qu'il n'est pas simple de trouver des terrains. Nous avons bien l'intention de lancer un plan complémentaire de 8000 places pour après 2022», a-t-elle insisté en s'appuyant par ailleurs sur son étude d'impact.

    Cette dernière affirme que la réforme des peines envisagée par la prochaine loi sur la justice permettra d'alléger la surpopulation carcérale de 8000 détenus grâce au recours massif au bracelet électronique, à la semi-liberté et au placement extérieur. Selon les tableaux de l'étude d'impact, le recours à ces modes alternatifs à l'incarcération pour les peines comprises entre un et six mois qui ne doivent plus faire l'objet d'incarcération permettrait d'emblée de faire baisser le nombre de détenus de 6235 détenus. De même, l'étude d'impact prévoit que l'aménagement systématique des peines inférieures à un an et supérieures à 6 mois ferait baisser la surpopulation carcérale de 1800 détenus. La disparition pure et simple des peines de moins d'un moins se traduirait par 300 détenus en moins. Epsilon au regard d'une population carcérale qui passe la barre aujourd'hui des 70.000 détenus.

    Depuis sa publication, les syndicats pénitentiaires passent cette étude d'impact au scanner de la pratique judiciaire et de la réalité du terrain.

    Le syndicat FO direction pénitentiaire est bien plus prudent que les services d'études de la chancellerie.

     

    Son Secrétaire Général, Sébastien Nicolas, affirme que « le postulat de l'augmentation du recours à la semi-liberté pourrait être crédible car cette mesure intermédiaire dedans/dehors a plutôt bonne presse chez les magistrats. Mais encore faut-il disposer de suffisamment de places. Or, au 1er août 2018, nous comptons 1675 détenus en semi-liberté, ce qui correspond à une densité carcérale de 70%. Autrement dit, le nombre de places aujourd'hui sur le territoire national n'est que de 2400 places environ en semi-liberté. Sans construction supplémentaire, cela signifie que notre marge de manœuvre n'est que de 725 places et non de 1559 ».

    À cela s'ajoute la pratique judiciaire. Actuellement, les magistrats répugnent à recourir à la semi-liberté et au placement extérieur. « D'une année sur l'autre, ces deux peines sont en net recul respectivement de 6,5% et 7,8% dans la pratique des magistrats », rappelle Sébastien Nicolas qui s'appuie sur les chiffres de l'Administration Pénitentiaire. Autrement dit, rien ne permet de penser que pour les peines entre un et six mois, les magistrats recourront à ces solutions alternatives. Quant à l'aménagement les peines comprises entre 6 et 12 mois, il estime que les effets seront largement compens és par les abaissements de seuil qui vont obliger à incarcérer automatiquement pour les peines comprises entre un et deux ans d'emprisonnement. En tout, la Chancelleri  e table sur environ 2000 détenus en plus. «Je ne vois donc pas vraiment comment on fait baisser la population carcérale de 8000 détenus», conclut-il. Seule option réaliste le recours massif au bracelet électronique chaque année en nette augmentation. Encore faudra-t-il se convaincre que son contrôle est réellement effica

  • INFODirection N°1 - Décembre 2018

    SOMMAIRE

    - EDITO - Le mot du Secrétaire Général

    - Le budget de la Justice LPJ et surpopulation carcérale : de l’ambition à la désillusion ?

    - Analyse technique : les modalités de retrait de CRP en question.

    - Fusion des corps : une mauvaise idée au mauvais moment !

    - Le statut des DSP : le vrai A +, un avenir encore incertain.

     

    EDITO - LE MOT DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

    Pour vous, nous relançons notre journal...

    nicolasChers collègues, J'ai le plaisir de vous adresser le premier numéro de notre journal, inFODirection. Nous souhaitons, au-delà des communiqués que nous vous adressons régulièrement, vous faire partager l'action de notre organisation ainsi que nos positions sur les sujets d'actualité. En effet, de la loi de programmation pour la justice aux réformes statutaires en cours, nombreux sont les sujets qui nous préoccupent. Ce premier numéro vous propose une analyse de la loi de programmation pour la justice, dossier qui nous a mobilisé tout au long de l'année, ainsi qu'une étude sur le cadre juridique du retrait de CRP. Par ailleurs, alors que la réforme du corps de commandement s'apprête à faire sauter le dernier obstacle à la reconnaissance de la catégorie A+ pour les DSP, ouvrant la possibilité de négociations avantageuses sur le régime indemnitaire, une organisation professionnelle agite dangereusement le spectre de la fusion des corps et nous expose à l'ouverture de négociations qui pourraient reporter une fois la finalisation du statut des DSP. Nous ne l'accepterons donc pas !

    Mais notre journal a vocation à être aussi le vôtre.

    C'est pourquoi nous souhaitons créer dès le prochain numéro une rubrique intitulée « La parole est à vous » qui pourra recueillir vos confidences et témoignages, vos réactions, ou tout simplement des billets d'humeur. FO-Direction, seule organisation professionnelle exclusivement mobilisée sur la défense des intérêts des DSP, seule organisation responsable refusant le boycott des CAP de mobilité, s'engage au quotidien pour porter votre parole, promouvoir notre corps et défendre notre avenir professionnel.

    Sébastien NICOLAS

  • Renouvellement des permissions de sortir par le chef d'établissement : une délégation mal pensée ?

     

    Le 10 février 2020, FO Direction alertait le Directeur de cabinet de la Garde des Sceaux sur les commandes institutionnelles nombreuses, les attributions législatives et réglementaires nouvelles et les responsabilités corrélatives qui, en ce début d'année, accroissent le quotidien déjà chargé des directeurs des services pénitentiaires.

    Si le travail et les responsabilités n'ont jamais fait fuir les cadres supérieurs que nous sommes, force est de constater que pour ce qui nous concerne la balance de la justice est très déséquilibrée ! En effet, aucune évolution statutaire ou indemnitaire sérieuse ne vient compenser l'investissement toujours plus important des DSP.

    D'ici quelques semaines, il nous sera pourtant demandé d'appliquer l'article 723-3 du code de procédure pénale qui prévoit que sauf opposition du juge de l'application des peines expressément mentionnée dans son ordonnance, l'octroi des permissions de sortir relève désormais de la compétence du chef d'établissement dès lors que la personne détenue a bénéficié d'une première permission de sortir décidée en CAP. Cette disposition sera applicable à tous les détenus hébergés, quelle que soit l'infraction commise, à l'exception des mineurs.

    Dès les chantiers de la justice et les discussions sur la loi de programmation, FO Direction a été très critique sur cette disposition, qui ressemble plus à un transfert de charge de travail qu'à une véritable compétence nouvelle : la délégation de compétence, accordée exclusivement dans l'objectif de renouveler la mesure, reste soumise au pouvoir discrétionnaire du JAP.

    Mais nous avons surtout questionné la responsabilité nouvelle et inédite que fait peser l'article 723-3 sur les chefs d'établissements, qui sont désormais les seuls cadres supérieurs de l'administration pénitentiaire à assumer la responsabilité d'une décision relevant naguère de la compétence exclusive du magistrat ! Pour FO Direction, cette responsabilité nouvelle doit être valorisée par une évolution statutaire et une réévaluation indemnitaire !

    Sur le plan technique, nous étions conviés mardi dernier par le département des parcours de peine à une réunion de travail relative au projet de note de cadrage sur conditions du renouvellement des permissions de sortir par le chef d'établissement. A cette occasion, nous avons émis de nombreuses critiques et propositions sur un texte qui, en l'état, accompagne insuffisamment les équipes de direction dans l'appréhension de ce nouveau dispositif.

    Dès qu’une PS a été accordée, quel que soit le motif, la nature ou la juridiction, il revient au chef d’établissement ou à son délégataire (un DSP, un CSP ou un Officier) de la renouveler. S'il refuse ce renouvellement, le détenu pourra alors saisir le JAP.
    Mais alors que le chef d'établissement assume seul la responsabilité du renouvellement de la PS, il ne peut solliciter, en l'état de la note, aucune action pour éclairer sa décision. Ainsi sur la base d'une première PS, par exemple familiale, le CE peut être saisi d'une demande de PS professionnelle mais n'a pas la faculté de commander une enquête employeur et doit pour ce faire « appeler l'attention du JAP » ! Pourvu que ce dernier soit à l'écoute !
    Par ailleurs, « le chef d'établissement n'ayant pas autorité sur le SPIP », il est clairement précisé qu'il ne peut rien demander à ce dernier en dehors de ce qui est expressément prévu dans la note de cadrage et dans un protocole qui devra être signé entre le CE, le DSPIP et le JAP.

    La susceptibilité des uns, que la note de cadrage semble vouloir ménager, ne doit pas être un obstacle au travail d'analyse et de décision assumé par les autres !

    FO Direction demande que le projet de note donne aux chefs d'établissement les outils pour réaliser les investigations qu'il juge nécessaires à l'étude du renouvellement de la permission et recommande que l'administration élabore un protocole type dans l'objectif d'harmoniser un minimum les pratiques.
    Il revient donc à la note de cadrage de fixer les pièces que le SPIP doit impérativement transmettre au CE à l'appui de la demande de permission et sous quels délais cette transmission doit intervenir.

    Le changement dans la situation pénale entre la première permission et une demande de renouvellement n'a aucun effet sur la compétence du CE. Il revient à ce dernier de vérifier que la personne détenue reste dans les conditions d’octroi de la PS. Nous soutenons qu'il est nécessaire qu'un changement de situation pénale entraîne une étude collégiale en CAP de la demande.

    Le CE dispose de deux mois à partir du dépôt de la demande pour prendre une décision. Ce dépôt s'entend du jour où celle-ci est reçue par l'administration pénitentiaire ou le greffe du JAP. FO Direction conseille que la computation du délai débute seulement à compter du jour où la demande est reçue par l'administration pénitentiaires pour palier un éventuel retard de transmission du greffe du JAP.

    Le dispositif de l'article 723-3 du CPP va entraîner pour l'administration pénitentiaire des lourdeurs administratives nouvelles qui seront essentiellement supportées par nos greffes. Au-delà du fait que ces derniers devront tenir une double côte PS pour chaque dossier pénal, il sera notamment nécessaire :

    _ de saisir le JAP à l'occasion de chaque transfert de détenu ayant obtenu une première permission pour s'assurer que le magistrat local n'entend pas recouvrer sa compétence. A défaut, le Chef de l'établissement d'accueil se voit attribuer, du seul fait de la loi, la compétence déléguée à son homologue de l'établissement de départ.

    _ de saisir le JAP lorsqu'un condamné sort de détention sous le régime de la surveillance électronique ou du placement extérieur non hébergé afin qu'il rapporte sa compétence. En effet, le DFSPIP ne pouvant se voir déléguer la même compétence que le chef d'établissement et ce dernier ne pouvant la conserver pour apprécier la demande de permission d'un détenu qui n'est pas sous sa responsabilité, celle-ci revient au JAP.

    _ de saisir le JAP lorsque dans le cadre du renouvellement d'une permission , le CE aura estimé nécessaire l'ajout d'une interdiction, d'une obligation ou bien leurs relèvements. En effet, le CE n'a pas compétence pour le faire d'initiative ce qui est particulièrement problématique car les PS familiales et professionnelles ne répondent pas forcément au même cadre.

    La formalisation des avis traditionnellement exprimés oralement tout comme la rédaction d'une décision motivée ajoutent pour l'administration pénitentiaire une charge de travail certaine, sans doute à la plus grande satisfaction des juges de l'application des peines et de leurs greffes. Conscient de cela, FO Direction a demandé lors de plusieurs réunions de travail et à l'occasion du comité technique de l'administration pénitentiaire que des outils informatiques soient développés pour alléger cette charge nouvelle. La bonne nouvelle, c'est que nous avons été entendus, la mauvaise c'est que la modification nécessaire de l'application GENESIS ne devrait pas intervenir avant le mois de juillet soit, dans le meilleur des cas, trois mois après la date d'entrée en vigueur de la mesure...

    A la frustration d'une mesure nouvelle qui relève plus du transfert de charges que de compétences, à la déception de voir que le transfert de responsabilités induit ne s'accompagne pas d'une valorisation statutaire ou indemnitaire pour le corps, pourrait s'ajouter désormais un cadre d'action imprécis qui ne donne pas aux chefs d'établissements les outils nécessaires pour faire leur travail.

  •                                                Le surveillant spect'acteur.
    Le mois de janvier 2018 a été le théâtre d'une crise institutionnelle majeure pour l'administration pénitentiaire. Derrière la colère des surveillants, il était facile de déceler le besoin de reconnaissance du métier et une quête de sens de la mission. Aux revendications statutaires des uns faisaient écho les propositions métiers des autres. C'est dans ce contexte de revendications pourtant très pragmatiques qu'est née la notion de surveillant acteur.
    Cette notion postule une approche renouvelée du métier de surveillant : un agent encore plus autonome et responsabilisé dans la gestion de la détention mais aussi mieux impliqué dans le suivi du parcours de peine des personnes détenues.
    Cette vision, que nous aurions tort de qualifier de novatrice eu égard les nombreuses actions et projets portés sur l'ensemble des établissements, est l'un des moteurs nécessaires pour faire émerger la pénitentiaire de demain. Elle trouvait donc naturellement sa place dans le relevé de conclusion signé en janvier 2018 entre la ministre de la justice et l'organisation syndicale majoritaire à l'époque.
    La notion très abstraite de surveillant acteur trouve son inspiration dans une expérimentation bien réelle, née en 2013 au Centre pénitentiaire de Varennes-le-Grand : le surveillant référent.
    Cette expérimentation, portée à l'origine par la même organisation syndicale signataire du relevé de conclusion, a pu naître et grandir grâce à l'investissement des équipes de direction qui se sont succédées sur le site et l'appui indéfectible de la direction interrégionale de Dijon.
    Le bilan de l'expérimentation du surveillant référent démontre les enjeux autour de la notion de surveillant acteur mais tire aussi des enseignements utiles pour la concrétiser.
    L'objectif de notre propos n'est pas de dresser un bilan complet ni idéalisé de l'expérimentation varnoise. Mais il est important de mettre en exergue qu'en faisant confiance et en responsabilisant les surveillants dans la gestion de la détention mais aussi dans le suivi du parcours de peine des personnes détenues, cette expérimentation a donné du sens aux métiers. Cela s'est mesuré très concrètement par une baisse de l'absentéisme.
    Pour autant, l'expérience de Varennes-le-Grand restera l'expérience de Varennes-le-Grand, car le premier enseignement que l'on peut en tirer c'est qu'il n'est pas possible d'en réaliser un copier- coller ailleurs. Le fonctionnement des établissements pénitentiaires est marqué par l'empreinte de leur histoire et la dynamique collective des personnels qui y sont affectés. On ne peut donc qu'extraire l'essence de l'expérimentation varnoise et s'en inspirer dans l'objectif de faire évoluer les métiers et les prises en charge sur d'autres sites.
    Le second enseignement que l'on peut tirer du surveillant référent, c'est que le développement d'un tel projet sur un établissement suppose l'adhésion des personnels qui y travaillent. Pour emporter cette adhésion, il faut présenter un projet d'établissement qui rassemble plus qu'il ne divise. Tout comme le surveillant référent, le surveillant acteur traîne l'empreinte de l'organisation syndicale qui en est à l'origine, et qui ne cesse d'en revendiquer égoïstement la paternité, générant des réactions de défiance de la part des autres. Le constat est accablant lorsque l'on prend un peu de recul : alors que les premiers attaquent dans leurs communiqués les DSP au prétexte qu'ils ne s'emparent pas du surveillant acteur, les autres reprochent à un directeur interrégional impliqué dans le projet d'en faire trop... Pourtant, d'un côté comme de l'autre, le même objectif est poursuivi: valoriser les métiers des personnels.
    Le troisième enseignement de l'expérimentation du surveillant référent c'est qu'une expérimentation ça se pilote. Et si dans la continuité des mouvements de janvier 2018 l'objectif de l'administration est de valoriser les métiers des personnels de surveillance tout en optimisant la prise en charge des publics alors cet objectif et tous les projets qui en découlent doivent être pilotés au plus haut niveau pour neutraliser les clivages autour de notions ou d'expérimentations trop marquées syndicalement.
    Pendant que les uns et les autres se disputent la place de celui qui contribuera le mieux à l'amélioration de la condition des personnels sous le regard arbitral de la DAP, nos surveillants demeurent les spectateurs d'une mauvaise pièce qui ne répond ni à leurs attentes ni à nos besoins.

  • Les directeurs de prisons face au COVID 19

     

    Si les directeurs de prisons sont habitués à la gestion de crise, l'épidemie de coronavirus, inédite de part   son ampleur, sa durée et les incertitudes scientifiques qui l'accompagent, est un exercice auquel personne n'était véritablement préparé. 

    Dès les premiers jours de la crise, les directeurs de prison se sont retrouvés en première ligne pour rassurer leurs personnels et faire face aux réactions parfois violentes de la population pénale. Il a fallu, dans un temps record, adapter les organisations de service, repenser la gestion des détentions privées d'activité et de parloir et jongler avec des prises de positions nationales incomprises par les personnels et la population pénale.

    Malgré tout, les directeurs, aidés de leurs collaborateurs , ont su s'adapter et faire face. Ainsi au 22 mai, soit deux mois après le début de la crise, l'administration pénitentiaire comptait 17 agents positifs au COVID et 6 détenus.

    L'investissement constant des directeurs et de leurs équipes, l'intelligence collective des cadres supérieurs de terrain de l'administration pénitentiaire est la clé de cette réussite.

    Leur mérite professionnel et leur bravoure face à l'épidémie ne se traduiront sans doute jamais par les hommages appuyés de nos concitoyens qui ignorent beaucoup de l'exigence de nos métiers.

    Leur mérite et leur bravoure ne se traduiront pas plus par une reconnaissance institutionnelle qui fait déjà défaut en temps normal.

    Mais FO Direction continuera sans relache à porter haut et fort la voix des directeurs des services pénitentiaires.

    C'est ainsi que nous, nous leur rendons hommage!

     

    Vous retrouverez en pièces jointes tous les communiqués relatifs à la crise du COVID 19.

  • En janvier 2018, pendant les 15 jours du mouvement collectif des personnels de surveillance, alors que FO-DIRECTION a justifié un diagnostic très préoccupant de l'état des détentions, les DSP n'ont pas abandonné l'institution et ont assuré sa continuité dans l'adversité.

    A l'heure où certains Chefs d’Établissements sont félicités et médaillés par leur Préfet de rattachement territorial pour leur rôle dans la gestion de l'ordre public, la majorité des DSP n'ont pas entrevu la moindre lettre ou récompense ni pour leurs collaborateurs ni pour eux-mêmes, et ce, malgré la promesse de voir ce dossier traité par RH2 avant l‘été.médaille

    Le motif avancé ? La proportion de récompenses excédait le ratio de sanctions des surveillants, ce qui a nécessité de nouveaux calculs. Alors que notre présence se remarque en cérémonie officielle prés de nos partenaires gendarmes, militaires, pompiers ou policiers, nous ne remarquons pas un « trop plein de récompenses » sur nos uniformes bien vides, bien ternes... Ni même sur l'uniforme de nos collaborateurs ! Où voyez-vous « trop de récompenses » quand le système ne fonctionne que grâce aux bonnes volontés de vos agents ?

    Par ailleurs, en récompense des efforts de mobilité, de loyauté et de dévouement des DSP, un nouveau coup de bambou vient les frapper discrètement mais droit au cœur de leur famille :

    attentionDans la dernière note de mobilité publiée le 28 juin 2018, il est inscrit : « Compte tenu des difficultés rencontrées pour l'application du dispositif LEMAIRE pour les cadres, aucune affectation en surnombre (du conjoint) ne sera envisageable ».C'est donc ainsi que la DAP remercie les DSP pour leurs horaires impossibles, leur abnégation, la gestion des mouvements de début d'année, leurs horaires, leur logement de fonction face à la prison, leur immense sens du service public, leurs atouts en gestion de crise, leur spécificité en management, leur mobilité géographique et fonctionnelle, leur vie entière derrière les barreaux ? Et très bientôt aussi dans vos boites aux lettres : l’humiliation du RIFSEEP... et la disparition/fusion de la PSS dans la prime IFSE !

    Finalement, les DSP sont restés par amour de leur métier et parfois par amour d'un autre corps pénitentiaire. Ils ne sont pas partis, n'ont pas fui comme beaucoup dont le conjoint était dans le privé. On les comprend si bien au regard de ce mépris longtemps affiché, de ces promesses non tenues... De ces contraintes sans contreparties : trop de perte, trop de casse. Ces couples pénitentiaires n'y gagnaient qu'une chose avec le « dispositif Lemaire » : l'assurance de rester avec leur conjoint. Une épaule, une ressource, un refuge. Des conseils. Un regard partagé.

    Et c'est ainsi que subrepticement, sans avoir l'air de rien, la DAP retire ce dernier bastion, ciment de la -rare- vie familiale des DSP. Et c'est ainsi que la fragilité de ceux qui portent les établissements sur leurs épaules s’accroît. Prévention des RPS, reconnaissance sociale, accompagnement à la mobilité ? Aucun marché de déménagement pouvant aider à la mobilité n'a vu le jour, et ce malgré tant de promesses et de demandes depuis plus de 15 ans (CAP, CTM, CTAP,...). Aucune avancée du travail entamé en 2010 autour de la charte de mobilité. Au contraire, la DAP accroît la pression sur la mobilité en faisant convoquer tous les DSP qui dépassent leur temps sur leur poste s'attaquant violemment et sans contrepartie à l'équilibre familial des DSP. D'ailleurs, d'où vient l'inspiration de séparer les familles ?

  • Propos liminaires

    La motion rédigée à l'occasion du 9ème Congrès du SNP-FO-DIRECTION, qui s'est tenu à Paris du 10 au 12 octobre 2017, constitue la feuille de route du syndicat pour les prochaines années. Dans un souci constant de proximité avec ses adhérents et sympathisants, le SNP-FO DIRECTION a intégré dans son fonctionnement les délégués régionaux.

    S'il appartient aux adhérents de définir la charte d'action lors du Congrès, le Bureau National est chargé de sa mise en oeuvre, assisté dans cette tâche par les délégués régionaux, véritables interfaces de terrain.

    missionLes délégués régionaux sont désignés par le Bureau National, après un acte de candidature volontaire et motivé, pour l'accomplissement des missions confiées par le syndicat.

    Dans l'exercice de ces missions, ils disposent du statut de représentant syndical qui leur permet une liberté de parole et leur donne les moyens nécessaires à leur action. Ils assurent la représentation du syndicat en endossant un rôle central dans l'organisation et l'animation de l'activité syndicale sur leur territoire.

    Ils participent activement à la vie du syndicat. Par son rôle, le délégué régional participe à la réussite de la mise en place du plan d'action et à l'aboutissement des revendications formulées.

    Afin de faciliter leur intervention, Monsieur Patrick WIART a été désigné pour assurer la coordination et la supervision des délégués régionaux et vérifier la cohérence  du dispositif (Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.).

  • lettreMonsieur le Directeur,

    FO Direction vient de prendre connaissance de la liste des postes proposés aux DSP stagiaires et vous soumet ses interrogations et ses inquiétudes.

    Un vrai dialogue social aurait du conduire à ce que nous prenions connaissance de cette liste par l'intermédiaire de vos services et non de manière indirecte, par la bande. Pour mémoire, en décembre dernier, Monsieur le Sous Directeur des métiers avait eu la courtoisie de nous consulter quant aux postes proposés aux collègues inscrits sur le tableau d'avancement. Les bonnes pratiques disparaissent...

    Si les postes proposés aux sortants d'école sont diversifiés tant en ce qui concerne les fonctions que la géographie, quelle ne fut pas notre surprise de constater dans cette liste des postes qui n'ont pas été proposés à la mobilité des titulaires !

    Pire encore, il apparaît que certains ne sont pas encore vacants les titulaires en fonction n'ayant pas été mutés...

    Après l'exclusion de la consultation de la CAP pour les postes fonctionnels, la multiplication des procédures de mobilité écrites, le démarchage de candidats au-delà des dates butoirs de candidature et la remise en cause du dispositif Lemaire, voilà que la Sous Direction RH s'autorise à proposer des postes aux sortants d'école sans les offrir au préalable à la mobilité des titulaires !

    Comment interpréter la politique de gestion RH consistant à ne pas offrir aux stagiaires DPIP des postes d'adjoint de DFSPIP et de chefs d'antennes et considérer que cela ne pose pas de difficultés pour les postes d'ACE ?

    Comment ne pas être inquiets alors que certains postes choisis, notamment ACE sur des établissements sensibles, risquent de mettre en difficulté nos jeunes collègues sortants d'école, alors même que des titulaires seraient prêts à relever le challenge?

    Quel message comptez-vous renvoyer aux collègues positionnés en numéros 3 ou 4 et qui souhaitent, en toute cohérence, devenir numéro 2 ?

  • L'exercice confié a Jean-Marie LECERF et au experts désignés pour la rédaction du livre blanc visant à accompagner le programme immobilier annoncé par le ministre de la justice s'avère relativement ténu et ambitieux et ce dans des délais relativement contraints.    

    Les 3 thèmes principaux se déclinent autour des axes suivants :

    A.    Construire la prison

    Livre Blanc

    • Définir une stratégie de maîtrise foncière, en identifiant notamment les possibilités de réduction des délais de maîtrise.
    • Définir une doctrine architecturale rompant avec une conception industrialisée et standardisée des établissements, pour s’adapter à l’objet de l’établissement (lieu de détention et de travail), aux types d’établissement (quelle architecture pour les Quartiers de préparation à la sortie - QPS), en tenant compte des exigences de maîtrise budgétaire et d’optimisation de la dépense publique (en investissement, en ressources humaines  et en fonctionnement).
    • Penser la journée de détention d’une personne détenue en dépassant la définition sommaire et réductrice de la prison considérée seulement comme lieu de privation de la liberté d’aller et venir, pour penser le risque de désocialisation, pour rendre fécond le temps de la peine et  prévenir la récidive ; en étudiant  en particulier le rapport entre le  temps en cellule et le temps hors cellule.

    B.    Formation

    • Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP  (nouvelles technologies, organisation des parcours de formations initiale et continue, adaptation aux nouveaux métiers, etc.).
    • Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire
    • Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    C.    Intégration dans les territoires

        Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    CONSTRUIRE la PRISON

    •    Activité et vie quotidienne en détention

            La nature des activités en détention est assez disparate (culte, culture, formations, travail, activités sportives) et remplie des missions différentes selon les publics incarcérés. Dans ces conditions, un établissement pénitentiaire doit trouver le bon équilibre entre le type d'activité et le sens que le pouvoi politique entend donner à la peine entre d'une part la fonction rétributive de la peine (place de la victime) et la fonction d'insertion de la peine (assimilation des règles du contrat social).   

    1. Plusieurs constats préliminaires doivent être pris en compte pour mesurer l'équilibre entre les activités :
      La durée d'incarcération relativement faible en maison d'arrêt et le flux important entre arrivants et sortants.
    2. Le faible niveau scolaire de la population pénale induit un frein structurel à l'insertion durable sur un marché de l'emploi hautement qualifié contemporain. Pour la plupart des personnes détenues avant de parler de résinsertion, il faut donc parler d'insertion durable dans l'emploi.
    3. La faible valeur ajoutée en terme de compétence professionnelle des activités de travail en maison d'arrêt sur le marché du travail

    Dans ces conditions, il nous semble préférable d'appuyer plus fortement
    D'une part, sur les activités à forte capacité d'insertion et de renforcer pour cela la place de l'éducation nationale et de la formation professionnelle (y compris apprentissage du permis de conduire) au détriment du travail non qualifiant et purement occupationnel ou économique.
    D'autre part, sur la place de la santé publique en établissement compte tenu du nombre important de pathologies présentes au sein d'une population pénale souvent démunie et éloignée du système de santé somatique ou psychiatrique.
    Enfin, mettre en place des bureaux connectés (internet sécurisé) permettant de faciliter le travail des acteurs extérieurs (assistants sociaux, pôle emploi, Mission locale, Police...).
    Pour ce qui concerne les activités sportives et cultuelles, il semble important de développer des salles mutualisées de taille suffisante de nature à accueillir un nombre de détenu raisonnable tout en tenant compte des problématiques de sécurité.

    En ce qui concerne les QPS :

    La création de quartier spécifique doit être réfléchie bien en amont en terme de besoin et non seulement sur l'espoir d'avoir trouvée une bonne idée. Plusieurs reproches sont à faire : la multiplication des quartiers spécifiques est coûteuse en terme de coût RH et n'assure pas toujours le résultat attendu (cf. QNC). Compte tenu de la durée relative faible d'incarcération le passage dans un QPS est-il fondamentalement justifié ? Les personnes détenues ont-elles vraiment perdue le sens des réalités en quelques mois de détention, des QPS ne devraient-ils pas être plutôt expérimentés dans des centres de détention ou des maisons centrales pour préparer la sortie de personnes qui ont été coupées pendant une longue durée de la société.

    De la même manière que les régimes respecto s'affranchissent du régime progressif différencié (absence de débat contradictoire pour chaque sortie du régime, trop de turn over, sentiment d'insécurité des agents, place des caïds dans la détention) bâti sur une véritable contractualisation des relations personnes détenues – AP, il nous semble préférable de réfléchir longuement et bien en amont sur un modèle de quartier inexistant avant d'en trouver un financement. Dans les mêmes termes, que dire de l'expérimentation quasi généralisée des quartiers vulnérables dans les établissements pénitentiaires qui ne garantissent malheureusement pas leur but par manque de salles d'activités (au même titre que les quartiers mineurs) ?

    La Sécurité et protection des personnes :

    La question des mouvements en détention doit être une clé principale de lecture afin de garantir le sentiment de sécurité dans l'établissement. Dans ce cadre, la multiplication des quartiers de détention, tel qu'il est envisagé impose une réflexion globale et architecturale pour éviter les risques lors des mouvements importants de personnes détenues vers les activités.
    La dimension du glacis et des murs doit être adaptée afin d'éviter les projections et les évasions.
    Envisager la mise en place de système de carte d'accès ou de système de biométrie permettant de contrôler de manière passive la circulation des personnes détenues.
    Existence d'un quartier arrivant corrélé au flux réel des personnes détenues sur la zone territoriale compétente, création d'un quartier vulnérable séparé disposant d'une cour de promenade séparée et protégée. Ces deux quartiers et le quartier mineur éventuel doivent disposer d'un accès séparé et privilgié à l'unité sanitaire.

    Placement de la zone armurerie hors détention et hors PEP.
    Envisager une borne tactile en cellule permettant à la fois de téléphoner, de commander ses cantines, d'enregistrer ses parloirs, de faire ses demandes (travail, …)
    Système de lutte anti-drones.
    Cours de promenades empêchant les escalades.


    RECRUTER et FORMER des PERSONNELS

    1. Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP (nouvelles technologies ; organisation des parcours de formations initiale et continue ;  adaptation aux nouveaux métiers, etc.).

    Le contenu et l'évolution des formations dispensées à l'ENAP font l'objet de nombreux points à l'ordre du jour des Conseils d'Administration. Le recul de la part de la formation continue dispensée à l'ENAP, qui s'explique par l'augmentation exponentielle des élèves en formation initiale, pose la question de l'avenir de la formation continue pour les personnels en poste.  De plus, la venue à l'ENAP de tous ne permet pas d'accueillir tous les personnels dans des conditions satisfaisantes, d'autant plus que le nombre de publics spécialisés à former ne cesse d'augmenter (PREJ, ELAC, brigades cyno, ERIS…). Les conditions d'apprentissage sur place quand les apprenants sont à deux en chambre ne sont pas facilitées, en plus de créer une similitude regrettable en terme de surpopulation. L'ENAP n'est clairement plus en capacité de continuer à former tous les personnels de tous les corps, quelque soient les corps et fonctions, et en formation initiale et continue.

    L'ENAP doit garder son coeur d'action avec la prise en charge des formations initiales. L'accroissement des recrutements et des vacances de postes encore existantes permet de penser que les besoins vont aller en s'accroissant.

    Proposition : lancer les études relatives à la construction d'un 4 ème village sur l'ENAP.

    L'entrée de l'ENAP dans l'ère des nouvelles technologies est indispensable en tant qu'Ecole Nationale de Fonction Publique d’État. L'accés à internet sur le campus, de manière gratuite et illimitée , évoqué à chaque CA, doit etre abouti. L'accés des cours de formation sur une plate forme d'enseignement en format numérique est indispensable. De la même manière des modules de formation d'e-learning, qui permettent des formations à ceux qui le souhaitent en ligne sur des temps mis à disposition des personnels en établissement pour se former sur certaines thématiques (informatique, réglementation, actualisation de connaisances..), avec un système de tutorats et sans déplacements sur l'ENAP. Cela permettrait de compenser la baisse du taux de formation continue avec une sollicitation des formateurs locaux sur le suivi et l'organisation de ces plates formes de connexion. Le modèle de l'Ecole

    Proposition : mettre en place un équipement d'accés gratuit et illimité à un fournisseur internet sur le campus de l'ENAP de manière à placer tous les documents pédagogiques sur une plate forme d'enseignement.

    Proposition : mettre en place des formations en e-learning en formation continue de manière à compenser la baisse de la formation continue et à organiser la formation en terme de disponibilité des agents et de tutorat.

    De plus les formations continues pourraient etre reprises partiellement par des sructures de proximité au niveau des poles de formation rattachés aux DISP. En effet, l'éloignement géographique de l'ENAP ne permet pas de rentabiliser le déplacement aller-retour pour une formation d'une seule journée. Selon le type de formation, une délocalisation au niveau local ou interrégionnal serait plus adapté. L'évolution des shémas familiaux, avec l'accroissement des parents célibataires avec enfants, ne permet pas à certains personnels d'effectuer un tel déplacement. La réflexion consiste à organiser des formations pour les professionnels en exercice au plus prés du lieu d'exercice de leurs missions.  

    Proposition : intensification des sessions d'organisation de formation continue au niveau local auprés des Poles de formation en prévoyant des infrastructures adaptées.

    2.  Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire

    Au vu du nombre de postes vacants, l'attractivité des postes, tout corps confondus apparaît comme une priorité qui peut être analysée selon plusiuers point de vue :

    Du point de vue du recrutement : l'ENAP est la seule Ecole Publique à ne pas avoir pour compétence l'organisation et la maitrise du processus de recutement. Le concours National est organisé et centralisé par l'Administration  Centrale. Or, du fait des difficultés économiques et familiaux structurels, la mobilité dés lors qu'elle implique un éloignement familial, une perte de travail du conjoint, des frais de déménagement,   est un véritable frein pour susciter des vocations.

    Proposition : régionaliser le concours d'accés au métier de surveillant. L'organisation du concours serait confié aux poles de formation au sein des DISP. Assurés de rester au sien de leur région d'origine, les candidats ne seraient plus freinés par ce qui apparaît comme le principal obstacle au recrutement.

     Du point de vue de la carrière : L'ENAP a mené une étude explicite et complète sur le départ des CPIP au cours deleur carrière. Le dernier CA de l'ENAP a abordé ce point à son ordre du jour. Or, il est necessaire d'identifier pour chaque corps l'étendue des désaffections ainsi que leurs causes afin de pouvoir agir à la source. Il s'agit parfois d'un manque de reconnaisance ou plus surement de conditions d'emploi désavantageuses au vu des parcours universiatires anterieurs.

    Proposition : Revoir les statuts d'emploi de chaque corps et les régimes indemnitaires afin de permettre une attractivité financière des postes.
      
    Proposition : établir des études sur chaque corps de l'Administration Pénitentiaire, et chaque lieu d'exercice (DAP, DISP, ENAP..) par le bureau de la recherche de l'ENAP de manière à identifier l'étendue, les causes et les destinations des départs.

    Concernant les personnels administratifs, qui peuvent décider de leur affectation au sein de toutes les Administrations de la Justice (SPIP, TGI, PJJ..) avec une gestion par le  Secrétaire Général, il est urgent de permettre des avantages réels liés à une affectation sur un établissement pénitentaire. Souvent excentrés ou positionnés sur des zones non facilités par des moyens d'accés, proposant un travail dans des conditons d'urgence, ces postes sont peu attractifs et les vacances d'AA et de SA se multiplient dans les services administratifs.  L'emploi de contractuel permet de pallier à cette absence. Or, des services administratifs  avec des postes vacants (greffe, régie, économat, cantines, ressources humaines..) sont un véritable handicap pour les établissements et peuvent conduire à de véritables dysfonctionnements dans la prise en charge des personnes.

    Proposition : penser un système de primes et de garanties en établissements pénitentiaires pour le corps des AA et des SA qui compensent les contraintes liées à l'exercice d'un poste d emanière à stopper l'hémorragie vers les autres Administrations de la Justice.   

    D'un point de vue de la reconnaisance : Tous les personnels pénitentiaire soufrent d'une déradtion de leur image dans les représentations collectives. Tous les vecteurs de média sont porteurs de symboliques négatives et qui marquent de sprofessionnels engagés du sceau de la calomnie. Il faut une politique de communication volontaire et engagée de la part de la DAP afin de rétablir la vérité chaque fois que les professionnels pénitentiaires sont présentés de cette manière. Il s'agit également de favoriser et de forcer une évolution des mentalités : en présentant dans les médias télévisuels et cinématographiques une vision moderne et fidèle du monde carcéral. Un partenariat de la DAP avec des sociétés de production porraient être envisagées, tout comme des droits de réponse  au sein de la presse écrite ou la consécration d'une exposition sur ce thème. Au XXIème Siècle, il est temps que la prison sorte de derrière ses hauts murs et montrent la véritable figure de ses personnels.

    Proposition : construire un plan de communication d'envergure sur la prison et ses personnels, médiatique, politique et audiovisuel, dans le cadre de projets partenariaux d'envergure,  de manière à donner aux personnels un cadre d'action symboliquement positif.

    Proposition : Instaurer un droit de réponse systématique du service communication de la DAP dés lors que les personnels sont présentés de manière erronée de manière à assurer une protection de l'image des personnels.

    3. Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    La relation des personnels et des personnes détenues peut être améliorée de manière qualitative en lui donnnant un contenu diversifié et en permettant de dépasser la fonction purement alimentaire de cet emploi.  Ainsi, le surveillant doit pouvoir accroitre  ses possibilités d'initiative et de décision envers la personne détenue, comme les postes ne quartier arrivant ou dans des parcours identifiés ont permis de le faire. Cela est néanmoins directement en lien avec la création de programmes en détention. Notamment en :

    • ayant accés à divers informations sur la personne détenue de manière à pouvoir lui répondre directement.
    • devenir référent d'un thème en particulier de manière à rajouter une spécialisation et un moyen de reconnaissance au sein de ses fonctions généralistes (ADP, tuteur , renseignement..).
    • Mettant en place des programmes de spécialisation au sein de secteurs déterminés qui permettent à chaque surveillant de se former sur la thématique.
    • tous les surveillants doivent etre détenteur d'un secteur de référence et de spécialisation.

    Proposition : aménager des espaces d'activités et des secteurs spécialisés permettant de développer les activités des personne sdétenues en développant des surveillants référents.

    Il est également necessaire d'apporter un soutien fort et entier aux personnels de surveillance , en difficultés sur des coursives suroccupées et face à des personnes détenues violentes.

    Pour se faire, il s'agit dans un premier temps de systématiser les procédures judiciaires et disciplinaires fortes en réponse aux agressions de personnels en porsuivant les textes dans ce domaine. Lutter contre l'idée pregnante, notamment parmi nos partenaires judiciaires, que le monde carcéral étant par nature violent, toute violence en son sein nest pas un évènement méritant une attention particulière est une priorité. Faire visiter les structures aux magistrats et systématiser des éléments de langage visant à faire de la prison le dernier lieu où les règles de la République seront appliquées.

    Proposition : systématiser des réponses disciplinaires et pénales fortes aux agressions de personnels et communiquer auprés de l'autorité judiciaire sur la necessité de politiques pénales volontaristes en prison en soutien des politiques internes.

    Dans le cadre de la procédure disciplinaire, les actuels textes ne permettent pas à une sanction disciplinaire de s'appliquer lorsqu'un avis du médecin préconise la levée de la sanction pour un motif médical. Cette réglementation place les médecins des services médicaux dans un positionnement très délicat, supportant seuls toutes les pressions visant à échapper à l'application de la sanction. La confiscation du maintien de l'ordre par un texte déroge aux attributions traditionnelles de chacun.

    Proposition : revenir sur l'article qui permet des sorties du QD par motif médical afin de garder la crédibilité des sanctions et la possibilité de soutenir les personnels de surveillance en coursive. Le plan Blanc doit prévoir des cellules de QD qui permettent l'execution des sanctions en toutes circonstances.

    La multiplicité des incidents ne permet pas de mettre en œuvre systématiquement des procédures disciplinaires, au vu des exigences procédurales fortes. La pratique des Mesures de Bon Oeuvre (MBO) pour les quartiers mineurs a fait la preuve de son efficacité. Continuer  au quartier majeur avec les jeunes majeurs sur des réponses immédiates aux actes d'incivilité. Cela aurait pour conséquence de renforcer l'autorité des personnels.

    Proposition : développer et former les personnels à des réponses immédiates dans le cadre de mesures infra-disciplinaires qui permettent de gérer tous les actes d'incivilité quotidiens. Prévoir des  secteurs sans équipements de télévision et avec des activités choisies de manière à différencier les régimes en fonction du comportement des personnes détenues.

    Il y a un déficit de connaisances des personnels sur la gestion d'un incident violent. Se retrouver sul sur une courive face  à certains individus rodés à la bagarre de rue transforme toute intervention physique pour vaincre une inertie ou une résistance en une opération dangereuse, entrainant souvent des accidents de travail. En plus de sformations GTI non suffisnates, l'accent doit etre mis sur les interventions non préparées qui ont lieu sans sy attendre. Les personnels doivent etre formés physiquement à se placer en sécurité et à agir de manière à neutraliser les vélléités de la personne détenue, et ce régulièrement.

    Proposition : prévoir dans tous les établissements un secteur avec une  cellule et une coursive  de formation et de simulation de manière à pouvoir former les personnels  sur place en établissement aux gestes d'intervention.

    INTEGRATION TERRITORIALE

    Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    Préparer le déploiement territorial des 33 nouveaux établissements par une politique volontariste auprès des élus et des préfectures :

    • Y associer les personnels pénitentiaires (niveau local ou DISP / DAI ou mission dédiée NPI) en lieu et place ou en complément de l'APIJ pour donner une facette plus professionnelle (et moins technique) à la préparation du projet.
    • Eviter les implantations dans des déserts ruraux ou des sites inadaptés en terme d'accès multimodaux, de projection sanitaire, de proximité judiciaire ou des supports FSI.
    • Asseoir un maillage territorial cohérent au regard des densités de population et des capacités d'accueil (syndrome plan 13000).

    Prévoir une conception architecturale intégrant des normes environnementales modernes :  

    • Dans la construction : durabilité des matériaux / écologie des matériaux.
    • Tri des déchets : sécurisation des destructions (papier notamment) / traitement des déchets verts, tri des déchets en et hors détention...
    • Consommation énergétique intégrée (géothermie) permettant le cas échéant une autonomie de totale ou partielle de production énergétique (électrique et chauffage) : sécurisation des coupures électriques / transfert groupe électrogène de secours.
    • Développement de zones vertes de production en établissements sur une emprise foncière interne à l'enceinte ou au domaine (dans une zone attenante au glacis par exemple) selon le degré de sécurité de l'établissement : serres, potagers... Prévoir des formations diplômantes ou des titres pro afférent à l'aménagement paysager, la gestion écologique de micro-cultures adaptées...

    Anticiper / accompagner l'implantation sociale des personnels nouvellement affectés, notamment en métropoles régionales (coût de la vie, places dans les institutions et infrastructures pédagogiques...) :

    • Une politique volontariste d'accompagnement à l'habitat (acquisition, construction, location).
    • Un support technique et dédié à l'aide d'insertion (ou de transition) a l'emploi du conjoint.
    • Un accompagnement sur l'inscription scolaire des enfants / la garde des jeunes enfants / places en crèche.
    • Faciliter les accès de transports propres, communs et multimodaux (transport en commun, organisation du covoiturage et correspondance des horaires de travail, moyens écologiques de transports, logistique d'accueil pour véhicules propres : parc à vélo sécurisé, bornes de recharge électrique...).

    Organiser l'intégration ou le renforcement du partenariat administratif, judiciaire et territorial :

    • Rendre visible la place de l'établissement pénitentiaire dans le paysage administratif territorial (départemental / régional) : officialiser la place des CE comme support partenarial dans certaines réunions stratégiques organisées par les préfets (EMDS, ROP, radicalisation...), les Conseils départementaux (aménagement du territoire) et régionaux (formation professionnelle...).
    • Renforcer le partenariat avec les services institutionnels traditionnels : Education Nationale, Services de santé, Pôle emploi...
    • Harmoniser les politique pénales de gestion des incidents en détention par la définition de protocoles signés entre les PR/Pdt TGI et CE. Institutionnaliser les visites de magistrats nouvellement affectés sur les structures pénitentiaires.
          

        FO-DIRECTION

  • Nouvel entretien avec le directeur de l'administration pénitentiaire

     

    Philippe GALLIDès le mardi 3 janvier, FO Direction entamait l'année sociale par un nouvel entretien avec le Directeur de l'Administration Pénitentiaire. En effet, le contexte particulier du traitement des situations individuelles du DI de Dijon et du chef d'établissement de Valence imposait une rencontre rapide avec Philippe GALLI.
     
    Nous avions à ce titre et dans un souci d'apaisement sollicité dès le 20 décembre 2016, la réunion en urgence de la CAP des DSP,  afin que la situation de Pierre DUFLOT puisse être évoquée. Il s'agit d'une situation particulière pour laquelle les garanties statutaires doivent être respectées..  A notre demande, cette CAP fermée se tiendra le 31 janvier prochain.
     
    1. Ouvertures d'établissement : de manière plus générale, le Directeur s'attache à réfléchir aux conditions d'ouverture des nouveaux établissements et plus spécifiquement aux structures mixtes (CP) ou spécialisées (MC...). Dans cette optique, il s'interroge d'une part sur la pertinence d'équipes dédiées aux ouvertures, d'autre part sur la possibilité d'intégrer ces ouvertures dans un parcours de carrière balisé en constituant systématiquement des binômes senior-junior comprenant en tout ou partie des professionnels ayant déjà travaillé sur (ou réalisé) une ouverture. FO-Direction a souligné la nécessité pour le CE de l'équipe projet de pouvoir constituer son staff. Le DAP aborde sur ce thème la possibilité mise en œuvre de missions d'appui aux structures par des "seniors" confirmés (ex-DI, professionnels au parcours significatifs en dernier tiers ou quart de carrière).

    2. La gestion des RH dans le corps des DSP: nous sommes revenu sur les atermoiements de la gestion des carrières des DSP. Une lisibilité est indispensable pour organiser un déroulement cohérent de la vie professionnelle. Le traitement des RH en pure urgence par manque régulier d'anticipation soit pour des postes peu attractifs, soit pour des reprises de situations critiques (décès, intérims longs...). La non-visibilité d'un vivier de potentiels est un frein à la bonne marche de l'institution et du développement des carrières individuelles.

    Nous avons évoqué la charte de mobilité qui, au-delà de devenir un instrument de gestion du (des) corps, se doit par ailleurs de renforcer la lisibilité des carrières. Nous avons par ailleurs abordé la nécessité de rendre attractifs certains postes tout en assurant la rotation des autres.
    Ainsi, FO-Direction a rappelé que les postes de DSP en Administration Centrale sont dépourvus de conditions pratiques minimales de prise de poste (perte financière, logement...).

    Sur ces points le DAP propose de reprendre la règle simple des 2-4-6 ans de présence :
    1 à 2 ans : durée jugée minimale en deçà de laquelle l'agent ne sollicite pas de mouvements mais où l'AP peut le solliciter pour une mission d'urgence.
    3 à 4 ans : durée « normale » de présence au cours de laquelle le DSP déploie son exercice pro puis envisage sa mobilité en coordination avec l'AP.
    5 à 6 ans : période lors de laquelle le DSP doit envisager sérieusement sa mobilité qui peut aussi faire l'objet de propositions spontanées de l'AP.
    6 ans et au delà : conditions particulières (période préalable à la retraite...) : délai hors statut qui induit un départ très rapide.

    FO-Direction a rappelé la nécessité pour les DSP de pouvoir bénéficier d'une véritable lisibilité professionnelle, favorisant une réelle progression de carrière. Des discussions doivent être entreprises bien avant la fin de la durée d'affectation, a minima sur les types d'emploi envisagés par la suite par le DSP concerné.
     
    3. La prise en charge et réorganisation des MC :les événements graves en MC ont remis en lumière les pratiques très disparates relevant de ces établissements, pouvant mettre à mal les structures récipiendaires des personnes détenues qui sont issues d'autres MC.
    Nous proposons notamment au DAP de reprendre l'étude relative à l'harmonisation des règlements intérieurs des MC. En outre, malgré les difficultés de gestion de la population pénale à l'issue d'un incident conséquent, Monsieur GALLI est favorable à ce que tout débordement (mouvement collectif, agression individuelle...) ne soit pas instrumentalisé par la population pénale pour « organiser » une exclusion. Ainsi, tout détenu sorti temporairement d'une MC au seul motif qu'il a tout fait pour en partir pourrait induire un retour dans cet établissement à moyen terme.

    En ce qui concerne Valence, il est probable qu'une partie dédié à l'encellulement au QMC soit finalement transformé en secteur d'activité pour augmenter l'offre en la matière et densifier l'emploi du temps des détenus. Cet axe nous semble intéressant.

    Sur un autre sujet critique, nous avons aussi fait part de notre inquiétude et de la nécessaire préparation des détentions et des établissements à l'accueil des prochains retours délinquantiels ou criminels du théâtre de guerre en Syrie. Une prise en charge est obligatoire et doit être anticipée.

    4. Le renseignement pénitentiaire :  FO-Direction rappelle son attachement à ce que les Chefs d'établissement ne soient pas évincés du cadre d'emploi et du circuit du renseignement. A ce titre, l'habilitation Confidentiel (voire Secret) Défense est une obligation pratique et indispensable.
    Le DAP explique que la doctrine d'emploi sera prochainement mise en place, sous l'autorité des CE qui disposeront des remontées d'information réalisées vers les CIRP. Le calibrage Secret-Défense / Confidentiel Défense est encore en cours. FO-Direction considère que la place des DLRP est une question cruciale : quid de leur quote-part effective de temps de travail dévolue à leur mission ? Quid des DLRP nommés ad hoc ? Quelle est la place des DLRP lorsqu'il s'agit du CE lui-même ? Quid de l'emploi des informations ? Auprès de qui et dans quel contexte (administratif, judiciaire) ?
    FO-Direction rencontrera le 25 janvier 2017 le préfigurateur du Renseignement Pénitentiaire pour lui faire part de ses observations.


    Nous avons de concert souhaité consacrer un temps plus conséquent à d'autres points qui n'ont pu être abordés : notre prochaine rencontre avec le Directeur de l'Administration Pénitentiaire est fixée au 10 février 2017.

                                        FO-Direction

  • Du 10 au 12 octobre 2017 s'est tenu le 9ème Congrès du SNP-FO Direction, syndicat majoritaire des Directrices et Directeurs des Services Pénitentiaires. Les Délégués du Congrès représentant les Interrégions et les groupes de travail formés après l'élection du nouveau Bureau National ont souhaité travailler en particulier sur le plan immobilier d'avenir qui s'annonce pour l'Administration pénitentiaire. A ce titre, le syndicat FO-Direction propose des pistes d'orientation nécessaires pour ces structures en devenir et leur utilisation pratique.

    III. La nécessaire modernisation du parc immobilier

    Dans un contexte lourd de surpopulation (près de 69 307 personnes détenues hébergées au 1er novembre pour une capacité de 59 151 places, avec un établissement sur deux construit au 19ème siècle), FO-Direction dresse des constats alarmants et malheureusement récurrents. La politique immobilière doit impérativement être définie dans un souci d'efficacité des peines et d'efficience dans l'exécution des missions assignées à l'administration pénitentiaire. FO-Direction considère que donner du sens à la peine suppose un parc immobilier moderne et des équipements adaptés.

    vue établissement ciel

    1/ Une indispensable adaptation de l'architecture pénitentiaire aux missions de l'AP

    a) Un parc immobilier fondé sur l'encellulement individuel, contrarié par une surpopulation chronique

    → Appliquer l'encellulement individuel, par une politique volontariste de construction d'établissements.

    intérieur cellule noir et blancL'exigence de l'encellulement individuel a été rappelée, à plusieurs reprises, depuis la loi du 5 juin 1875. Ainsi, sortir de l'illégalité et tendre vers le respect du principe de l'encellulement individuel permettraient de garantir le respect de la dignité humaine, de mettre en œuvre les politiques publiques de manière efficiente et d’améliorer les conditions de travail des personnels.

    L'article 707 du Code de procédure pénale demande de favoriser/prioriser les retours progressifs à la liberté. Dans ce cadre, les conditions matérielles et les taux d’occupation excessifs ne doivent plus être des obstacles à cette finalité.

    Par définition, la surpopulation complexifie la gestion quotidienne des affectations en cellule. Les cadres sont confrontés à des équations de plus en plus difficiles (fumeur, non fumeur, confessions religieuses, situation pénale, âge, problèmes de santé psychiatriques et somatiques..).Comment peut-on accepter la motivation des décisions prises par « la solution la moins pire ! » ?   Dans ce contexte, que signifient les règles pénitentiaires européennes, les labellisations, la notion d'usager du service public, la loi du 24 novembre 2009, face à des conditions de détention qui imposent à l'administration d'immuables  plafonds de verre et des matelas au sol ?

    La densité carcérale nationale a atteint 120%, en culminant à des niveaux jamais atteints depuis la libération : ainsi à Toulouse (158%) ou Paris (170% en moyenne). Au total, 1 473 matelas au sol sont recensés dans 88 établissements. Un programme immobilier prévoit la construction de 35 maisons d'arrêt. FO-Direction soutient cette première orientation pour endiguer la surpopulation. Pour autant, une politique unique de construction ne peut suffire pour une amélioration de la prise en charge.

  • NOS RETRAITES EN QUESTION

     

    Le 18 décembre 2019, l'Union des syndicats FO du ministère de la justice a rencontré la Garde des Sceaux, accompagnée de son cabinet, dans le cadre du projet de réforme des retraites défendu par le gouvernement. FO Direction était présent.
    La proposition d'un système universel par points pose la question de la stabilité de la valeur du point à l'achat et à la conversion que la loi ne pourra suffir à assurer. Elle implique également la disparition du code des pensions civiles et militaires qui prévoit notamment que la retraite des fonctionnaires est calculée sur les 6 derniers mois de salaire. 
    Le projet prévoit en effet pour les fonctionnaires un régime identique à celui du privé, à savoir une base de cacul de la pension de retraite sur l'ensemble de la carrière. Pour tenter de compenser le manque à gagner, il est prévu d'intégrer les indemnités dans l'assiette de calcul. A ce jour, pour les DSP, seule l'indemnité de sujétions spéciales est intégrée dans le calcul. De fait, avec le projet de réforme, cet avantage, qui a été utilisé à plusieurs reprises pour nous en refuser d'autres, disparaît.
    D'emblée, il apparait assez évident que seul un niveau indemnitaire suffisamment élevé pendant une majorité de la carrière permettra aux futurs retraités de retrouver le niveau de retraite de leurs aînés.
    Des cas types ont été publiés dans l'objectif d'éclairer sur les conséquences de la réforme... Leurs limites , c'est qu'il existe en réalité autant de parcours de carrière et de vie qu'il y a d'agents et l'exercice typologique est donc très hasardeux! De plus, ces cas types prennent pour base un début de carrière à 22 ans.... ce qui ne correspond pas  à la réalité pour les corps de catégorie A ou A+.
    Par ailleurs, le projet présenté par le gouvernement soulève d'autres interrogations pour le corps des DSP. FO Direction a porté ces interrogations devant la ministre et attend des réponses.
    A la différence de tous les autres cadres supérieurs du ministère, le métier de DSP comporte un volet opérationnel pour lequel nous sommes formés tout au long de notre carrière (usage de la force armée, techniques d'interventions, exposition à la population pénale, conduite rapide dans des situations d'urgence …). Comme évoqué dans le rapport DELEVOYE et à l'occasion du discours du Premier Ministre, ces missions supposent que l'Etat puisse compter sur des agents en pleine possession de leurs capacités et donc relativement jeunes. C'est pourquoi,  le projet de loi sur la réforme des retraites prévoit à l'article 36 une dérogation à l'âge légal de départ pour les fonctionnaires qui concourent à des missions publiques de sécurité, de surveillance ou de contrôle: "sous réserve d'avoir effectivement effectué des missions comportant une dangerosité particulière pendant une durée fixée par décret, ces agents pourront partir plus tôt à la retraite… Ces agents bénéficient de points résultant de cotisations spéciales, dûes par leurs employeurs afin de prendre en compte  l'incidence sur leurs retraites des limites d'âge statutaires qui leurs sont applicables " FO Direction a donc demandé d'adapter en conséquence le régime de retraite applicable aux DSP, d'autant que  les cadres supérieurs de la police nationale ont déjà reçu cette garantie de la part du ministère de l'intérieur, ou bien d'augmenter l'indemnité de sujétions spéciales en partant du principe que cette augmentation offre l'opportunité, en cotisant plus, de partir plus tôt avec une retraite décente.
    Par ailleurs, FO Direction a souligné la disparité de traitement que le projet de réforme des retraites allait générer entre les DSP affectés en services centraux et dans les services déconcentrés. En effet, le niveau indemnitaire dans les services centraux est bien plus élevé que dans les services déconcentrés . Si cela pourrait sans doute résoudre la problématique des vacances de postes à la DAP,  en revanche, il est assez incohérent que les DSP "de terrain", exposés à des risques plus importants et dépositaires de missions d'ordre public, soient au final les perdants du système. Nous pensons que des mesures correctives s'imposent.
    Enfin, FO Direction a interrogé la situation des agents réalisant des carrières ascensionnelles. Ils sont nombreux dans notre administration.  C'est une des richesses de la DAP et surtout un argument assez fort pour le recrutement. Aujourd'hui, un surveillant devenu gradé, puis officier et enfin directeur  verra sa retraite calculée sur ses 6 derniers mois de salaire de directeur. Si la réforme des retraites entre en vigeur, sa pension sera calculée sur l'ensemble de sa carrière …  Pas besoin de simulateur pour en  déduire qu'il sera perdant dans le nouveau système par rapport à l'ancien. Voilà de quoi questionner la méritocratie et l'ascension sociale pourtant chères à la Ministre de la justice!
  • Dans la perspective des prochaines élections professionnelles qui se dérouleront le 6 décembre 2018, FO - Direction a souhaité décliner sa doctrine.

     

    > Le DSP : haut fonctionnaire en position de responsabilité :

    - Définir une vision attractive du métier en laissant aux cadres en position de responsabilité toute l’autonomie d’action et le soutien nécessaire au pilotage desPucelle établissements et en assurant aux DSP un positionnement d'experts au sein des services centraux ;

    - Assurer aux DSP le statut de haut cadres  en achevant la réforme statutaire et en mettant en place un indemnitaire adapté (RIFSEEP) en adéquation avec les responsabilités assumées ;

    - Assumer les spécifiés du métier et des missions du DSP en refusant toute fusion avec d’autres types de direction dont les sujétions sont très différentes ;

    - Définir un cadre clair à la mobilité imposée en pérennisant le dispositif LEMAIRE et en assurant un accompagnement de la famille quelle que soit la situation du conjoint ;

    - Formaliser en amont des parcours de carrière diversifiés qui ne dépendent pas des vacances de postes mais de la formation, des appétences et des compétences du DSP ;

    - Permettre aux DSP de s’inscrire dans un environnement professionnel moderne : forum numérique professionnel, développement du télétravail, réflexion sur la messagerie professionnelle et la disponibilité permanente…

     

    > Une prise en charge des publics renouvelée :

    - Tendre vers une détention apaisée par la mise en place pour chaque établissement d'un numerus clausus, seule mesure garantissant l'optimisation des prises en charge pénitentiaires ;

    - Restaurer l’autorité́ des personnels pénitentiaires, en déployant les outils techniques et juridiques nécessaires à la conduite d'une action efficace de maintien de l'ordre au sein des établissements ;

    - Promouvoir la simplification et l’efficience des processus et des méthodes par le développement d'outils et de logiciels au service des personnes, par une réorganisation lisible et opérationnelle des services centraux et par la déconcentration d'actes de gestion ;

    - Systématiser l'évaluation des dispositifs mis en place afin de définir rationnellement leur opérationnalité et ainsi soustraire l'action pénitentiaire des contingences politiques ;

    - Développer un renseignement pénitentiaire autonome, adapté aux spécificités du milieu carcéral et indépendant du Ministère de l'Intérieur.

     

    > La nécessaire modernisation du parc immobilier :

    travaux- Mettre en place l’encellulement individuel par la mise à niveau du parc pénitentiaire ;

    - Améliorer les dispositifs de prise en charge de la maladie mentale en détention en évaluant l’accompagnement des patients détenus dans les UHSA et en créant de nouvelles unités de proximité.

    - Développer un  parc immobilier diversifié proche des villes, intégré au tissu social, construit selon un schéma de sécurité adapté à l'hétérogénéité des profils.

  •  

    plumeLes maisons d'arrêt parisiennes atteignent des taux historiquement hauts avec plus de 180 % de surpopulation.

    La majorité des établissements fait face à une situation critique en terme de Gestion des Ressources Humaines (G.R.H.) avec des organigrammes de référence parfois sous-calibrés et des effectifs disponibles inférieurs aux besoins identifiés.

    Dans ce contexte de tensions, chaque crise devient un prétexte pour accuser l'autorité hiérarchique locale qui devient le bouc-émissaire d'une colère souvent légitime mais aveugle.

    Ainsi, les Directeurs des Services Pénitentiaires sont les premiers à être accusés de maltraitance à l'égard des personnels alors qu'eux mêmes essaient, autant que faire se peut, de maintenir le navire à flot avec une totale abnégation.

    Les suicides récents de deux surveillants à la Maison d'Arrêt de FLEURY-MEROGIS sont des événements tragiques qui affectent toute l'institution. Malheureusement, l'exploitation maladroite de la situation peut devenir un exemple de plus du rôle de fusible institutionnel et expiatoire endossé par le directeur de proximité aux yeux de ses personnels.

  • logo FAGE-FOPhilippe LAMOTTE, Secrétaire Général Adjoint FO-DIRECTION a participé au XXVIème congrès de la Fédération de l'Administration Générale de l'Etat (FAGE) FORCE OUVRIERE s'étant déroulé à Vogüe en Ardèche du 14 mai au 17 mai 2018.

     

    C'est lors de ce congrès que, François GUERARD, inspecteur du secteur sanitaire et social au ministère François GUERARD SG FAGEde la Santé, a été élu, à 58 ans, comme nouveau secrétaire général de la Fédération de l’Administration générale de l’État (FO-FAGE).

    Son mandat s’inscrira dans la continuité du travail de la précédente équipe. François GUERARD se réjouit que la résolution générale adoptée par le Congrès confédéral en avril acte la perspective nécessaire d’une mobilisation interprofessionnelle.

    Il est à souligner dans le domaine Justice, l'élection d'Emmanuel BAUDIN, en qualité de secrétaire général adjoint de la FAGE FO. Celui-ci est, par ailleurs, Secrétaire Général FO-PERSONNELS DE SURVEILLANCE.

    Le trésorier général est Stéphane TOUIL, par ailleurs Secrétaire Général adjoint FO-PERSONNELS DE SURVEILLANCE.

    Michel DUTRUS du syndicat FO-MAGISTRAT a quant à lui été élu au bureau en qualité de conseiller juridique FAGE-FO.

    Sébastien NICOLAS, Ddirecteur des Services Pénitentiaires, Secrétaire Général FO-DIRECTION est élu au conseil fédéral FAGE-FO dans le secteur justice.

  • REGULATIONS CARCERALES


    La baisse historique du nombre de détenus fait couler beaucoup d'encre et attise des débats anciens sur le rôle de la prison et les alternatives à l'incarcération.
    FO Direction, syndicat majoritaire des directeurs de prison, porte sur ce sujet un regard professionnel, apolitique et dépourvu de dogmatisme. A la différence d'autres syndicats de cadres pénitentiaires, nous refusons de nous associer à des pétitions et à des lettres ouvertes portées par des idéologies qui n'existent qu'à travers la critique caricaturale de l'institution que nous servons.


    Notre premier constat est que la baisse du nombre de détenus ces dernières semaines (-13600) n'est bien évidemment pas un choix de politique pénale.
    Elle est d'abord, et principalement, la conséquence d'une baisse de l'activité judiciaire liée au confinement. En effet, avant le confinement, 215 détenus environ étaient écroués chaque jour. Pendant le confinement, ils n'étaient plus que 80.
    Ensuite, elle découle de la mise en œuvre du dispositif de régulation sanitaire prévu par les ordonnances de procédure pénale publiées fin mars. Ce dispositif de régulation permettait d'une part, l'attribution de remises de peine supplémentaires entraînant la libération anticipée de certains détenus et d'autre part, la possibilité pour certains condamnés d'exécuter la fin de leur peine sous la forme d'une assignation à résidence. Dans les deux cas, une sélection sur dossier, en fonction du reliquat de peine, de la nature de l'infraction commise et du comportement en détention était opérée par l'administration pénitentiaire, le juge de l'application des peines et le procureur de la République.
    L'effet conjugué de ce dispositif exceptionnel, des levées de mandats de dépôt et du processus naturel de libération des détenus en fin de peine a multiplié par deux le nombre de sorties, étant précisé, une fois encore, que toutes ces sorties n'ont pas entraîné forcément des libérations.
    Il est assez difficile de mesurer précisément l'impact de l'augmentation des sorties et du tarissement des entrées en prison sur la prévention de l'épidémie de COVID 19 car bien d'autres dispositifs sanitaires ont été mis en place (isolement des personnes détenues malades et des entrants, port du masque par les personnels, suspension de parloirs et des activités...). Pour autant, la diminution de la densité carcérale a été un élément facilitateur et a contribué à limiter les troubles à l'ordre public dans les établissements.


    Notre second constat, au risque d'enfoncer une porte ouverte, est qu'il n'est pas possible de prendre en charge correctement des détenus dans un établissement surpeuplé.
    Au-delà de la détérioration des conditions d'hébergement qui attisent les tensions internes, l'accès au travail, aux formations, aux dispositifs de soins et de réinsertion est beaucoup plus difficile dans un établissement surencombré. Et comme dans le système judiciaire français la grande majorité des détenus a vocation à être libérée à plus ou moins long terme, la qualité du travail d’insertion et de réinsertion réalisé par les personnels pénitentiaires et ses partenaires dès l'écrou devient une donnée incontournable pour qui entend prévenir la récidive.


    Notre troisième constat est que, contrairement à une idée trop répandue, le taux d'incarcération de la France est inférieur à la moyenne européenne.
    En effet, en 2019, il était de 103,5 détenus pour 100 000 habitants alors que la moyenne se situe aux alentours de 113 détenus. En revanche, à la même date, avec plus de 116 détenus pour 100 places de prison, la France se situe tout en haut du classement européen des établissements surpeuplés. Enfin, la France est l'un des pays qui recourt le plus à la détention provisoire.


    Fort de ces constats, la question qui se pose est de savoir quelle doit être la politique pénale désormais puisque l'effet conjoncturel lié à la crise sanitaire va s'effacer avec la reprise de l'activité judiciaire et l'abrogation des ordonnances exceptionnelles de procédure pénale ?


    Pour FO Direction, la « déflation carcérale » ne peut être une fin en soi.
    Cet objectif, souvent instrumentalisé à des fins dogmatiques, s'accommode assez bien avec certaines logiques politiques et économiques puisqu'il évite le coût et les difficultés liées à la construction de nouveaux établissements adaptés aux besoins du service public pénitentiaire et de la population pénale.
    Mais il ne faut pas se tromper de sujet, la diminution de la population pénale détenue n'est pas une question de justice.
    La prison, comme les alternatives à l'incarcération, fait partie des outils à la disposition du juge pour condamner un délinquant, préserver la société et les victimes par son exclusion immédiate et sa réinsertion future, maintenir une personne à la disposition de la justice, garantir la protection des preuves et la recherche de la vérité. Parce que la loi ne lui fait pas cette prescription, le magistrat, lorsqu'il se prononce sur la peine, ne peut intégrer dans sa décision la régulation carcérale au même titre que la personnalité du délinquant, la nature de l'infraction et le trouble à l'ordre social causé.
    Par ailleurs, le rôle d'un Etat qui respecte l'indépendance de la justice est justement de donner au magistrat toute latitude dans la détermination de la peine ou de la mesure de contrôle sans influencer de quelque manière que ce soit sa décision.


    Dès lors, au-delà des clivages politiques et des positions dogmatiques, la solution apparaît d'elle-même: il est à la fois nécessaire de développer les alternatives à l'incarcération pour les prévenus et les condamnés et de construire de nouvelles places de prison, l'un ne devant pas exclure l'autre.
    En effet, il ne faut pas oublier qu'avec 13600 détenus de moins, le taux d'occupation est officiellement tombé à 108 % en maison d'arrêt. Sachant que ce taux n'établit pas un rapport entre le nombre de détenus et le nombre de cellules, on est donc loin de l'application du principe de l'encellulement individuel prévu par la loi pénitentiaire de novembre 2009. Le programme immobilier doit donc se poursuivre et s'accentuer d'autant qu'avec 88 places de prison pour 100000 habitants la France est assez largement en dessous de la moyenne européenne établie à 130 places.


    Parce que la qualité des prises en charge pénitentiaires dont dépend le processus de réinsertion est déterminante dans la prévention de la récidive, il est indispensable de limiter le nombre de détenus pouvant être accueillis sur un établissement. La capacité d'hébergement de chaque structure détermine aussi le nombre de personnels affectés à son fonctionnement. Dès lors, de la même manière qu'un enseignant fournira un meilleur travail avec une classe de vingt élèves plutôt que de quarante, le personnel d'une prison sera plus efficace si la capacité opérationnelle de l'établissement est respectée.


    Pour s'assurer du respect de la capacité opérationnelle de chaque maison d'arrêt, puisque c'est uniquement sur cette catégorie d'établissement que le problème se pose, nous défendons l'application d'un numerus clausus.
    Ce concept, trop souvent utilisé à des fins démagogiques, ne doit pas conduire à empêcher l'incarcération, mais à la mettre en œuvre sur une structure qui se trouve en capacité d'accueillir l'individu écroué. Dès lors, serait-il absurde d'imaginer que la prescription du magistrat ordonnant la détention d'un individu s'accompagne du choix de l'établissement d'accueil par l'administration pénitentiaire sur la base de critères d'orientation que nous maîtrisons déjà ? Cela n'est-il pas réalisable depuis la reprise de la mission extraction judiciaire par l'administration pénitentiaire ?


    Enfin, puisque la France reste l'un des pays de l'Union européenne qui recourt le plus à la détention provisoire, nous ne pouvons qu'interroger la sous utilisation du dispositif de l'assignation à résidence sous surveillance électronique et travailler à son amélioration. Cette sous utilisation est sans doute la conséquence d'un manque de confiance des magistrats dans le cadre proposé par cette mesure alternative. Et ce manque de confiance fait sans doute écho à celui que la société française, marquée par une conception judéo-chrétienne de la peine, oppose plus généralement aux alternatives à la prison. Pour obtenir cette confiance, une réforme profonde de notre système de probation est peut être nécessaire...


    Le monde de « l'après COVID » doit être audacieux ! Mais il doit être aussi pragmatique et protecteur. Le vent de libertéqui souffle après ces semaines de confinement doit nous inspirer, pas nous aveugler...

  • Une délégation de six membres du Bureau National nouvellement élu du syndicat FO DIRECTION a été reçue le mercredi 15 novembre 2015 par le Directeur de l’administration pénitentiaire, Monsieur Stéphane BREDIN, et la Sous-directrice en charge des ressources humaines et des relations sociales, Mme Chloé MIRAU.

    La délégation, menée par M. Sébastien NICOLAS, nouveau Secrétaire Général de FO DIRECTION, était composée de Xavier Villeroy, Gaelle VERSCHAEVE, Patrick WIART, Philippe LAMOTTE, Valérie MOUSSEEFF et Ivan GOMBERT.

    S’il s'agissait de présenter les membres du Bureau National ainsi leurs fonctions électives particulières, nous avons également partagé les idées fortes développées à l'occasion du dernier congrès de FO DIRECTION sur la prise en charge des publics et d'attractivité des métiers pénitentiaires.

    Le Bureau National a pu dialoguer avec un DAP attentif et à l'écoute, novateur dans ses positionnements, qui n'était pas à convaincre de la valeur des hauts cadres de l'Administration Pénitentiaire que sont les DSP, ni de la nécessité d'avancer ensemble sur des sujets sensibles qui nuisent aux équilibres des détentions.

    D'autres rencontres auront lieu prochainement sur les sujets évoqués, dans le cadre du dialogue social, afin d'aller plus en détail sur les solutions proposées par FO DIRECTION.

    FO DIRECTION renouvelle sa volonté de faire aboutir certains dossiers majeurs pour l'avenir de l'Institution - le numérus clausus, la prise en charge des publics en fonction des problématiques, la réforme statutaire et indemnitaire des DSP, l'attractivité de tous les métiers pénitentiaires, la rénovation de la stratégie de communication de l'AP et se déclare prêt mettre son expertise au service de la DAP pour accompagner ses projets de réforme, aussi ambitieux soient ils.

    FO DIRECTION vous fera parvenir très prochainement la doctrine qui guidera son action dans les années à venir, afin d'être à vos côtés, et transformer votre passion en notre défi.

     


    Pour le Bureau National
    Le Secrétaire Général,
    Sébastien NICOLAS

  • Le 9 octobre 2018, FO DIRECTION a organisé une réunion interrégionale sur le ressort de Paris. 

    Conduite par Sébastien NICOLAS, Secrétaire Général, accompagné par Ivan GOMBERT, Secrétaire National, cette rencontre s'est avérée riche en échanges.

    Après un premier semestre principalement marqué par le mouvement social de début d'année, il était important que les collègues puissent s'exprimer librement : situation pendant le mouvement, gestion des personnels, gestion de l'après-crise (sanctions, récompenses, climat,...).

    A l'aube des élections professionnelles, les sujets à aborder étaient nombreux et variés : projet de loi pour la Justice, réalités du terrain, mobilité, évolution du statut, dispositif Lemaire, avancées, difficultés rencontrées, élections professionnelles... Les échanges ont été riches entre les participants.

    D'autres réunions interrégionales se succèderont prochainement (Bordeaux/Toulouse/ENAP,Lille, Dijon, Marseille, ...)

  • SénatLe 1er Février 2018, Monsieur Sébastien NICOLAS, Secrétaire Général, Monsieur Ivan GOMBERT, Secrétaire National ainsi que Madame Cécile BRASSART, Déléguée régionale et Chargée de mission Communication FO DIRECTION ont été auditionnés par le Sénat à propos de la crise que traverse notre administration.

    Cette audition, d’une durée de trente minutes, était conduite par Monsieur Philippe BAS, Président de la Commission des Lois.

    La crise que traverse notre institution n'a pas surpris nos interlocuteurs, conscients des difficultés quotidiennes auxquelles sont confrontés les personnels de l’Administration Pénitentiaire.
    Interrogée sur les réponses apportées par le Ministère à un mouvement des personnels d'une ampleur exceptionnelle, l’équipe FO-DIRECTION n'a pu que déplorer la superficialité de l'accord signé : en effet, la création de postes supplémentaires ne répond pas au déficit d'attractivité des métiers pénitentiaires (30% des inscrits seulement se sont présentés au concours de surveillants) ; la prime de fidélisation dont bénéficieront les sortants de l’Ecole Nationale de l’Administration Pénitentiaire (E.N.A.P.) aura pour conséquence de concentrer les jeunes professionnels sur les établissements les plus difficiles. La réponse sécuritaire à l'ultra violence d'une partie de la population pénale est nécessaire mais pose sur le long terme la question de la réinsertion des publics concernés.... Les chantiers de la justice doivent à présent être l'occasion de réformer en profondeur notre institution.

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