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    - INFODirection -

    Lettre d’information bimestrielle des Directeurs des Services Pénitentiaires

     

    NUMERO SPECIAL: REORGANISATION DE LA DAP

     

    SOMMAIRE
    Page 1 : EDITO - Le mot du Secrétaire Général
    Page 2 : Les propositions d'organisation défendues par FO Direction
    Page 3 : Les finalités et principes de la réorganisation
    Page 4 : La méthode d'élaboration du projet
    Page 4 : Les grandes lignes de la réorganisation en projet

     

    EDITO -LE MOTDU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

     

    Chers collègues,
    FO Direction a élaboré pour vous ce numéro spécial de notre journal inFODirection consacré exclusivement au projet de réorganisation de l'échelon central de la DAP qui sera présenté au prochain comité technique de l'administration pénitentiaire.
    En juillet 2018, un mois après l'évasion de Redouane FAÏD, la Garde des Sceaux demandait au Directeur de l'Administration Pénitentiaire de proposer une réorganisation des services centraux. En effet, le rapport de l'inspection générale sur l'évasion du Centre pénitentiaire de Réau concluait notamment à un « fonctionnement insuffisamment réactif » avec une trop grande déconnexion entre les bureaux de l'administration centrale et la réalité de terrain.
    Pour autant, cette annonce politique ne sonnait pas comme une nouveauté dans la mesure ou la perspective d'une réorganisation de la DAP s'inscrivait dans la continuité d'une politique déjà engagée.
    Depuis les égarements du projet de 2014 que FO Direction n'a eu de cesse de dénoncer dans ses communiqués, nous déplorons tous la dilution des missions au sein de sous-directions dont le cadre de compétence reste encore aujourd'hui obscur, le manque de réactivité de bureaux surchargés ou le challenge quotidien des DISP en recherche permanente du bureau susceptible de répondre à leur demande. Rien d'étonnant dans un tel contexte de voir le fossé entre les services centraux et déconcentrés devenir un abîme insondable.
    Mais les principales victimes de la désorganisation de 2015 restent les agents affectés dans les services centraux. Entre un projet inadapté, un management d'accompagnement au changement brouillon et le déménagement sur le site du Millénaire, beaucoup ont quitté le navire, fatigués et découragés, aggravant la charge de travail des autres sous une pression politique constante.
    Ainsi, CAP après CAP, nous constatons chez les DSP les départs et les vacances de postes devant une DAP impuissante avec cette idée amère, revenant comme une douleur lancinante, que si on nous avait écouté en 2014, peut être que rien de cela ne serait arrivé.
                                                                                                                              Sébastien NICOLAS

     

    LESPROPOSITIONS D'ORGANISATION DEFENDUES PAR FO DIRECTION

     

    En 2014 comme en 2018, FO Direction a défendu sa vision d'un échelon central opérationnel, au service du terrain et en capacité l'élaborer une politique pénitentiaire crédible.
    Les propositions anciennes
    Pour FO Direction, l'organisation de la DAP n'est pas un dossier nouveau découvert au détour d'un fait divers.
    Dans un premier courrier du 11 mars 2014 adressé à Mme Isabelle GORCE et à l'occasion d'une série de rencontres (www.directeurs-pénitentiaires.fr), FO Direction proposait déjà la création d'un véritable cabinet du Directeur de l'administration pénitentiaire avec à sa tête un Directeur et non un Chef de cabinet. Nous envisagions de retrouver sous l'autorité de ce directeur de cabinet une section en charge des affaires juridiques et contentieuses avec pour mission d'harmoniser et de rationaliser l'ensemble des textes produits par la DAP, une section en charge de la communication et de la représentation, une section de l'analyse statistique, une section en charge de la gestion des ressources humaines des personnels de la DAP et un bureau des affaires générales. Contexte de l'époque oblige, nous avions également proposé la création, au sein du cabinet, d'une mission millénaire 2015 chargée du déménagement de la DAP vers le nouveau site.
    Tout en suggérant la reconfiguration de la sous-direction de l'état major de sécurité, nous demandions la conservation du bureau de la sécurité pénitentiaire, le renforcement du bureau du renseignement pénitentiaire, la création d'un bureau chargé des missions extérieures et le développement d'une mission en charge de la lutte et de la prévention des violences en milieu fermé. L'histoire est un éternel recommencement et il faut parfois s'armer de patience...
    Nous avions également envisagé la création d'une sous-direction de l'exécution des peines comportant un bureau en charge de l'affectation et de l'orientation des détenus, un bureau en charge de l'activité de la personne détenue et un bureau des affaires de santé crée par la fusion de la mission suicide, des activités de santé de l'ex-PMJ2, les dossiers relatifs aux grèves de la faim, aux automutilations aux admissions EPSNF, UHSA et UHSI.
    En ce qui concerne les moyens, nous proposions entre autres que l'ensemble des questions budgétaires relatives au titre II (personnels) soient gérées au sein d'une sous-direction des moyens et des services déconcentrés qui gérait déjà par ailleurs l'ensemble des autres titres budgétaires. Cela aurait conduit à la fusion d'une partie des ex-bureaux RH3 et SD2. Ces questions budgétaires rattachées à la sous-direction des moyens, la sous-direction des ressources humaines aurait recentré son activité sur les métiers pénitentiaires, notamment leurs évolutions, et sur la gestion personnalisée des carrières.
    Enfin, nous avions proposé la création d'une sous-direction de la probation dont l'objectif premier était la mise en place d'un dispositif institutionnel en capacité de mettre en œuvre l'évolution de la probation. Le rapprochement des Directions du ministère de la justice sur le site d'Aubervilliers était par ailleurs l'occasion d'autonomiser la probation pour les publics majeurs sans se priver d'une réflexion plus large du périmètre des directions du ministère.
    Les propositions nouvelles
    A deux reprises, le 12 octobre 2018 et le 31 janvier 2019, FO Direction a rencontré l'architecte du projet d'organisation actuel, Monsieur Géraud DELORME.
    Dés notre premier entretien, nous avons souligné la nécessité d'établir un projet simple et lisible calqué sur le modèle des DISP parce que connu de tous. En effet, l'efficacité d'une organisation dépend rarement de son originalité !
    C'est pourquoi nous avons proposé une organisation de la DAP en trois pôles :
    - un pôle politique regroupant le cabinet du DAP, une section communication, une section du contentieux, une section des relations sociales, une section des études statistiques et de leur exploitation et la mission contrôle interne. L'idée de ce pôle est de placer à proximité immédiate de l'échelon politique et stratégique un ensemble de services éclairant la prise de décision.
    - un pôle missions, sous l'autorité directe du DAPA, regroupant d'un coté une sous-direction de la sécurité divisé en plusieurs bureaux (gestion de la détention, élaboration de la doctrine et des méthodes de prises en charge, missions extérieures) et de l'autre une sous-direction de la probation en charge des politiques de partenariat, de l'accès aux droits, des alternatives à l'incarcération et des aménagements de peine. Au sein de ce pôle nous avions imaginé l'existence de deux missions transversales : le travail pénitentiaire et la lutte contre la radicalisation violente.
    - un pôle moyens, sous l'autorité d'un secrétaire général de l'administration pénitentiaire, regroupant d'une part la sous direction des ressources humaines (dépourvue de la mission relations sociales directement gérées par le cabinet du DAP) en charge de la santé, de la sécurité et de la qualité de vie au travail, des affaires statutaires, de la gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois, de la gestion des personnels et de l'encadrement, de la gestion personnalisée des cadres, de l'organisation des services et d'autre part la sous direction du soutien en charge de la gestion déléguée, de l'immobilier, des systèmes d'information, des équipements et de l'innovation. Parce que nous sommes particulièrement sensibles au recrutement et à la formation des personnels, nous avons proposé la création d'une mission ou d'une sous direction dédiée à ces questions qui, au-delà de l'aspect politique et organisationnel, aurait également en charge la communication dans le cadre du recrutement de ses personnels.
    Enfin, FO Direction a soutenu la nécessité d'organiser une déconcentration au profit des DISP et des services d'un certain nombre d'actes de gestion (demande de prêt de main forte, modification de capacité opérationnelle dans le respect du cadre normatif existant, sanctions disciplinaires, récompenses...).

    LESFINALITÉS ET PRINCIPES DE LA RÉORGANISATION

    En prélude à l'élaboration du projet de réorganisation, le Directeur de l'administration pénitentiaire a défini les finalités poursuivies par le projet et posé un certain nombre de principes. Par ailleurs, lors de son annonce politique en juillet dernier, la Garde des Sceaux a fixé un cadre incontournable en demandant la création d'un « pôle d'état-major de la sécurité ».
    Les finalités poursuivies par la réorganisation
    Elles sont au nombre de trois :
    _Redonner du sens et de la lisibilité à l'organisation des agents de l'administration centrale en simplifiant les processus de travail ;
    _Rationaliser le périmètre des compétences entre services centraux et services déconcentrés à travers une réflexion sur la déconcentration ;
    _Refondre la conception et du pilotage des politiques de sécurité pénitentiaire.
    Les principes de la réorganisation
    Le premier principe est celui d'une réorganisation développée à moyens humains constants. Cet objectif assigné dans le contexte budgétaire que l'on connaît est néanmoins critiquable lorsque l'on observe la proportion d'agents affectés en administrations centrales au sein d'autres ministères. Alors que la DGFIP comptabilise environ 20 % de ses personnels affectés dans les services centraux et la Direction des douanes environ 10 %, on constate que le fonctionnement de la DAP repose sur 1% des effectifs de l'administration pénitentiaire... A l'évidence, pour stimuler la réactivité de la DAP et apporter un confort de travail à ses personnels, FO Direction considère incontournable de revoir à la hausse les effectifs des services centraux
    Le second principe vient sécuriser les agents déjà en fonction au sein des services centraux. Ainsi, avant publication en CAP des postes nouvellement crées ou de ceux restés vacants, une bourse de l'emploi interne sera ouverte donnant une priorité de choix au personnels déjà présents sur place.
    De la même manière, le principe de la mobilité interne dans le cadre de cette bourse de l'emploi implique que chaque agent dont le poste disparaîtrait ou serait transformé retrouve un emploi de niveau équivalent.
    FO Direction sera particulièrement attentif sur la mise en pratique de ces deux derniers points qui, sur le plan théorique, posent les bases d'un gestion bienveillante du changement.

    LAMÉTHODED'ELABORATION DU PROJET

    Par contraste avec les égarements idéologiques du précédent exercice, l'architecte du projet de réorganisation actuel a choisi d'inscrire son action dans une démarche pragmatique décrite dès notre premier entretien.
    En premier lieu, il était nécessaire de déterminer de manière précise la nature et le volume des tâches accomplies effectivement par les bureaux de chaque sous-direction. En parallèle, pour rationaliser les périmètres de compétences dans la perspective d'une déconcentration, il fallait recenser auprès de chaque direction interrégionale les besoins des différents départements.
    En second lieu, pour répondre à la commande ministérielle visant la création d'un état major de la sécurité pénitentiaire, les bureaux compétents dans les différents domaines sécuritaires ont été invités à regrouper leurs missions en deux catégories : la prévention des risques et les besoins.
    Ensuite, dans un objectif d'efficacité et de transparence, les différents projets et leurs évolutions ont été présentés aux directeurs interrégionaux et aux personnels de chaque sous-direction afin de recueillir leurs observations.
    Enfin, après une analyse du cadre juridique de mise en œuvre, un projet ainsi qu'un calendrier ont été présenté à la Ministre. Le projet définitif sera étudié par les organisations professionnelles à l'occasion du prochain comité technique. La réorganisation pourrait donc prendre corps avant l'été 2019.

    LESGRANDES LIGNES DE LA REORGANISATION EN PROJET

    Il convient tout d'abord de préciser que nous vous proposons dans les lignes qui suivent les grands axes du projet de réorganisation (qui n'a pas encore été présenté de manière complète aux organisations syndicales). Il est donc possible que le projet définitif apporte à notre propos des modifications, notamment après sa présentation à la Garde des Sceaux.
    Un DAP, un DAPA et un cabinet avec à sa tête un Directeurse concentreront sur la dimension politique et stratégique. La mission contrôle interne, le service communication, le bureau central du renseignement pénitentiaire et certains chargés de mission resteront rattachés directement au DAP. L'agence nationale du TIG sera placée directement sous la compétence du cabinet de la Garde des Sceaux.
    La création de deux grandes Directionsavec à la tête de chacune un Chef de service est envisagée dans le projet: les métiers et les moyens.
    1. La Direction des métiers regroupera deux entités :
    La sous-direction de la sécurité, pilotée par un sous-directeur,est composée de trois bureaux. Le premier bureau est chargé de la sécurité. Il aura bien entendu dans son champ de compétence la gestion des questions de détention mais surtout un rôle d'anticipation et de prévention des risques. Pour ce faire il s'appuiera sur les infos du terrain mais aussi sur le travail du bureau central du renseignement pénitentiaire. Le second bureau sera en charge de la doctrine et des textes réglementaires. Il sera en charge des méthodes de prise en charge de la population pénale sous l'aspect réglementaire mais aussi des pratiques professionnelles. Le troisième bureau sera celui des « missions extérieures » : ERIS, PREJ , ELSP, UHSI, ELAC, brigades cynotechniques. Son objectif sera notamment d'harmoniser le cadre des missions extérieures.
    La sous-direction de la probation et des partenariats est composée de deux bureaux : le bureau des parcours de peine et le bureau des politiques de partenariats.
    2. La Direction des moyens regroupera trois sous-directions:
    L'actuelle sous-direction du pilotage et soutien des services restera globalement inchangée.
    La sous-direction des ressources humaines « perd » le dialogue social, qui sera le domaine réservé du cabinet et du DAP, mais récupère le recrutement et la formation actuellement dans le champ de compétence de la sous-direction métiers.
    La sous-direction de l'expertise se composera de quatre bureaux : le bureau du droit et du contentieux, le bureau de la donnée et de statistique et le bureau de l'expertise qui aura en charge les conditions de travail, la qualité de vie au travail mais aussi l'organisation des services de part la technicité de la matière mais également parce que ce domaine est étroitement lié aux conditions et à la qualité de vie au travail. Enfin, le dernier bureau sera le bureau de l'innovation chargé de la « recherche appliquée pénitentiaire » en terme de technologie mais aussi de méthodes de travail, de procédures, etc.
    Comme prévu dans les objectifs initiaux, la logique de cette réorganisation doit être vue en parallèle avec la déconcentration d'un certain nombre d'actes de gestion au profit des DISP et des établissements. Ce transfert de compétence imaginé dans un objectif de réactivité et de prise de décision au plus près du terrain soulève néanmoins la question des moyens. En effet, il sera nécessaire, en fonction du volume et de la nature des tâches transférées, de prévoir d'une part les effectifs supplémentaires nécessaires et d'autre part les compétences requises.
     
    Conclusion
    D'une manière globale et théorique, le projet de réorganisation, élaboré de façon pragmatique et a priori concertée, semble aller dans le bon sens. Pour autant, son développement pratique implique une attention particulière sur son management dans le cadre d'un changement majeur pour les personnels des services centraux et les pratiques des services déconcentrés. Les managers que nous sommes le savent bien, ce type d'entreprise ne peut être efficace que dans le respect et l'accompagnement des hommes et des femmes qui le feront vivre au quotidien dans les mois à venir.

    Notre prochain numéro paraîtra enavril 2019

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    SG"En maison d'arrêt, de grands criminels peuvent s'évader assez facilement" par Sébastien NICOLAS, Secrétaire Général FO-DIRECTION

    Interview de Sébastien NICOLAS, Secrétaire Général FORCE OUVRIERE DIRECTION, Publiée sur le magazine MARIANNE hebdomadaire du 6 au 12 juillet - Propos recueillis par Marie HURET

    Marianne : Rédoine FAÏD s'est déjà évadé avec des explosifs et une prise d'otages en 2013, de la prison de Sequedin. Comment a-t-il pu se faire la belle une nouvelle fois, de manière aussi spectaculaire ?

    Sébastien NICOLAS : Sans doute n'était-il pas incarcéré au bon endroit. Rédoine FAÏD n'aurait pas pu s'évader en hélicoptère des maisons centrales de Saint-Maur (Indre) ou de Lannemezan (Hautes-Pyrénées), des établissements hautement sécuritaires avec un personnel aguerri pour la prise en charge de ce type de public. C'est un professionnel du crime. Il en a fait son mode de vie. Ces profils doivent être gérés de manière particulière. L'évasion du Centre Pénitentiaire de Réau montre à quel point les critères d'affectation en prison sont obsolètes.

    Il faut privilégier la dangerosité pénitentiaire et utiliser le parc immobilier en fonction de ce critère-là. Alors qu'aujourd'hui, on s'attache, en conformité avec les textes en vigueur, à la catégorie pénale (prévenu ou condamné), la proximité avec la juridiction chargée du dossier et le maintien des liens familiaux. Vous pouvez retrouver en maison d'arrêt des profils de grands criminels qui peuvent s'évader assez facilement.

    La sécurité maximale peut-elle être assurée dans des prisons surpeuplées ?

    Précisons d'abord que ce scénario spectaculaire est relativement rare. Pour une évasion réussie, mettant en scène organisation et violence, l'Administration Pénitentiaire déjoue de nombreux projets. Mais le risque zéro n'existe pas. L'imagination et l'adaptation des détenus nous font découvrir des failles auxquelles nous n'avions pas pensé...

    Les directeurs de prison sont confrontés à la même problématique depuis des années : faire le maximum avec une population pénale de plus en plus nombreuse et des surveillants de moins en moins nombreux. Quand vous arrivez le matin, vous devez parfois pourvoir une trentaine de postes avec une vingtaine d'agents... Un surveillant gère entre 80 et 100 individus.  Au lieu de prendre le temps d'observer les détenus , il court, ouvre et ferme des portes. Plusieurs jours d'affilée, jusqu'à douze heures par jour... Le personnel est épuisé. Nous fonctionnons régulièrement en mode dégradé. Nous faisons remonter en permanence nos difficultés, mais nous sommes écoutés, notamment par le politique, d'une oreille distraite.

  • Nicole Belloubet peine à convaincre des bienfaits de sa loi sur la surpopulation carcérale

    Par Paule Gonzalès  Mis à jour le 26/09/2018 à 10h38 | Publié le 26/09/2018 à 10h09

     

    La garde des Sceaux affirme devant les sénateurs ne pas avoir abandonné son plan de 15.000 places de prison.

    Le plan prison de Nicole Belloubet ne passe pas. La garde des Sceaux auditionnée au Sénat mardi soir a dû le défendre pied à pied, face à une commission des Lois majoritairement hostile à l'exception notable de Pierre Sueur, sénateur socialiste. Philippe Bas, le président de la commission des Lois lui a rappelé que le compte n'y était pas en matière de places de prison promises lors de la campagne présidentielle par Emmanuel Macron. «De 15.000 places de prison, nous sommes passés à 7000. Le plan du président de la République ne sera pas exécuté mais nous sommes tout à fait disposés à écouter celui de Madame Belloubet», a-t-il lancé à la ministre de la justice, un peu mal à l'aise. «Nous ne renonçons à rien, nous construirons 7000 places de prison dans le quinquennat. Mais vous savez que construire un établissement demande 6 à 7 ans et qu'il n'est pas simple de trouver des terrains. Nous avons bien l'intention de lancer un plan complémentaire de 8000 places pour après 2022», a-t-elle insisté en s'appuyant par ailleurs sur son étude d'impact.

    Cette dernière affirme que la réforme des peines envisagée par la prochaine loi sur la justice permettra d'alléger la surpopulation carcérale de 8000 détenus grâce au recours massif au bracelet électronique, à la semi-liberté et au placement extérieur. Selon les tableaux de l'étude d'impact, le recours à ces modes alternatifs à l'incarcération pour les peines comprises entre un et six mois qui ne doivent plus faire l'objet d'incarcération permettrait d'emblée de faire baisser le nombre de détenus de 6235 détenus. De même, l'étude d'impact prévoit que l'aménagement systématique des peines inférieures à un an et supérieures à 6 mois ferait baisser la surpopulation carcérale de 1800 détenus. La disparition pure et simple des peines de moins d'un moins se traduirait par 300 détenus en moins. Epsilon au regard d'une population carcérale qui passe la barre aujourd'hui des 70.000 détenus.

    Depuis sa publication, les syndicats pénitentiaires passent cette étude d'impact au scanner de la pratique judiciaire et de la réalité du terrain.

    Le syndicat FO direction pénitentiaire est bien plus prudent que les services d'études de la chancellerie.

     

    Son Secrétaire Général, Sébastien Nicolas, affirme que « le postulat de l'augmentation du recours à la semi-liberté pourrait être crédible car cette mesure intermédiaire dedans/dehors a plutôt bonne presse chez les magistrats. Mais encore faut-il disposer de suffisamment de places. Or, au 1er août 2018, nous comptons 1675 détenus en semi-liberté, ce qui correspond à une densité carcérale de 70%. Autrement dit, le nombre de places aujourd'hui sur le territoire national n'est que de 2400 places environ en semi-liberté. Sans construction supplémentaire, cela signifie que notre marge de manœuvre n'est que de 725 places et non de 1559 ».

    À cela s'ajoute la pratique judiciaire. Actuellement, les magistrats répugnent à recourir à la semi-liberté et au placement extérieur. « D'une année sur l'autre, ces deux peines sont en net recul respectivement de 6,5% et 7,8% dans la pratique des magistrats », rappelle Sébastien Nicolas qui s'appuie sur les chiffres de l'Administration Pénitentiaire. Autrement dit, rien ne permet de penser que pour les peines entre un et six mois, les magistrats recourront à ces solutions alternatives. Quant à l'aménagement les peines comprises entre 6 et 12 mois, il estime que les effets seront largement compens és par les abaissements de seuil qui vont obliger à incarcérer automatiquement pour les peines comprises entre un et deux ans d'emprisonnement. En tout, la Chancelleri  e table sur environ 2000 détenus en plus. «Je ne vois donc pas vraiment comment on fait baisser la population carcérale de 8000 détenus», conclut-il. Seule option réaliste le recours massif au bracelet électronique chaque année en nette augmentation. Encore faudra-t-il se convaincre que son contrôle est réellement effica

  • Nicole Belloubet peine à convaincre des bienfaits de sa loi sur la surpopulation carcérale

    Par Paule Gonzalès  Mis à jour le 26/09/2018 à 10h38 | Publié le 26/09/2018 à 10h09

    La garde des Sceaux affirme devant les sénateurs ne pas avoir abandonné son plan de 15.000 places de prison.

    Le plan prison de Nicole Belloubet ne passe pas. La garde des Sceaux auditionnée au Sénat mardi soir a dû le défendre pied à pied, face à une commission des Lois majoritairement hostile à l'exception notable de Pierre Sueur, sénateur socialiste. Philippe Bas, le président de la commission des Lois lui a rappelé que le compte n'y était pas en matière de places de prison promises lors de la campagne présidentielle par Emmanuel Macron. «De 15.000 places de prison, nous sommes passés à 7000. Le plan du président de la République ne sera pas exécuté mais nous sommes tout à fait disposés à écouter celui de Madame Belloubet», a-t-il lancé à la ministre de la justice, un peu mal à l'aise. «Nous ne renonçons à rien, nous construirons 7000 places de prison dans le quinquennat. Mais vous savez que construire un établissement demande 6 à 7 ans et qu'il n'est pas simple de trouver des terrains. Nous avons bien l'intention de lancer un plan complémentaire de 8000 places pour après 2022», a-t-elle insisté en s'appuyant par ailleurs sur son étude d'impact.

    Cette dernière affirme que la réforme des peines envisagée par la prochaine loi sur la justice permettra d'alléger la surpopulation carcérale de 8000 détenus grâce au recours massif au bracelet électronique, à la semi-liberté et au placement extérieur. Selon les tableaux de l'étude d'impact, le recours à ces modes alternatifs à l'incarcération pour les peines comprises entre un et six mois qui ne doivent plus faire l'objet d'incarcération permettrait d'emblée de faire baisser le nombre de détenus de 6235 détenus. De même, l'étude d'impact prévoit que l'aménagement systématique des peines inférieures à un an et supérieures à 6 mois ferait baisser la surpopulation carcérale de 1800 détenus. La disparition pure et simple des peines de moins d'un moins se traduirait par 300 détenus en moins. Epsilon au regard d'une population carcérale qui passe la barre aujourd'hui des 70.000 détenus.

    Depuis sa publication, les syndicats pénitentiaires passent cette étude d'impact au scanner de la pratique judiciaire et de la réalité du terrain.

    Le syndicat FO direction pénitentiaire est bien plus prudent que les services d'études de la chancellerie.

  • Avocat, ancien membre du conseil d'Etat et ancien président de la ligue de football professionnel, Frédéric THIRIEZ a été chargé au mois de mai par l'exécutif de formuler des propositions pour refonder la haute fonction publique.

    Afin d'alimenter les réflexions de la mission, de nombreuses auditions ont été conduites notamment avec les organisations syndicales concernées. FO Direction est le seul syndicat pénitentiaire a avoir été auditionné par la mission.

    La mission poursuit le triple objectif de décloisonner la haute fonction publique, de diversifier son recrutement et de dynamiser la gestion des carrières de ses agents.

    Décloisonner la haute fonction publique :
    La mission dresse le constat d'un manque de transversalité dans le fonctionnement des services de l'Etat et propose deux outils pour y remédier.
    Le premier est un tronc commun de formation, théorique et pratique, qui regrouperait les élèves « cadres supérieurs » de plusieurs écoles dont l'école nationale d'administration pénitentiaire, l'école nationale de la magistrature, l'école nationale supérieure de police, l'institut national des études territoriales...
    Le second est la création d'un institut des hautes études du service public qui aurait pour objectif de former les futurs hauts cadres de l'administration ainsi que les chefs de parquet ou de juridiction. Cet institut est inspiré de la célèbre école de guerre qui forme les officiers supérieurs des armées.

    Diversifier les recrutements :
    L'objectif est « d'avoir une haute fonction publique à l'image des français ». Pour ce faire, il convient de promouvoir la diversité sociale et géographique et donc, sans remettre en cause le recrutement par concours qui garantit l'égalité d’accès aux emplois publics, de donner à tous les mêmes chances de réussite. La mission propose ainsi de développer le réseau des classes préparatoires aux concours des grandes écoles.

    Dynamiser les parcours de carrière :
    La mission dresse le constat d'une insatisfaction globale des cadres supérieurs de la fonction publique et des magistrats quant à la gestion de leurs carrières. En effet, entre copinage et tentative de limiter les vacances de poste, il ne reste que peu de place pour une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficaces. Par ailleurs, les carrières interministérielles, source d'enrichissement considérable, restent assez largement minoritaires. En palliatif, il pourrait être proposé de regrouper la gestion des carrières des cadres supérieurs du public au sein d'un service RH dédié rattaché au Premier Ministre.

    Les conclusions de la mission THIRIEZ ont fait couler beaucoup d'encre notamment chez certains syndicats de magistrats qui voient dans la création d'un socle commun de formation une atteinte à leur indépendance fonctionnelle future...
    FO Direction a choisi de distancier de ces postures de repli corporatistes dans une tribune cosignée avec le secrétaire général du syndicat des commissaires de la police nationale et avec la secrétaire générale du syndicat unité magistrats.

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     Laurent Ridel nommé directeur de l'administration pénitentiaire

     

    C'est avec une immense satisfaction que le SNP FO Direction accueille officiellement la nomination de Laurent Ridel aux fonctions de directeur de l'administration pénitentiaire. 

    Cette nomination résonne comme une consécration pour les directeurs des services pénitentiaires qui voient nommer pour la première fois aux plus hautes fonctions de la DAP un des leurs et affirme ainsi la promotion du corps dans la haute fonction publique que notre syndicat a toujours défendue. 

    Cette nomination résonne également comme une reconnaissance de la valeur professionnelle des personnels de l'administration pénitentiaire, un espoir retrouvé après des temps obscurs où, crises après crises, tous ont été durement éprouvés. 

    Nous souhaitons à notre collègue nos voeux les plus chaleureux de réussite. 

    Bienvenue chez vous, Monsieur le Directeur !

  • Loi "sécurité globale": la majorité détricote l'arsenal disciplinaire en prison pour satisfaire les policiers. 

    L'article 23 de la proposition de loi votée par les députées exclut du crédit de réduction de peine les personnes condamnées pour l'agression d'un membre des forces de l'ordre. 

  • En janvier 2018, pendant les 15 jours du mouvement collectif des personnels de surveillance, alors que FO-DIRECTION a justifié un diagnostic très préoccupant de l'état des détentions, les DSP n'ont pas abandonné l'institution et ont assuré sa continuité dans l'adversité.

    A l'heure où certains Chefs d’Établissements sont félicités et médaillés par leur Préfet de rattachement territorial pour leur rôle dans la gestion de l'ordre public, la majorité des DSP n'ont pas entrevu la moindre lettre ou récompense ni pour leurs collaborateurs ni pour eux-mêmes, et ce, malgré la promesse de voir ce dossier traité par RH2 avant l‘été.médaille

    Le motif avancé ? La proportion de récompenses excédait le ratio de sanctions des surveillants, ce qui a nécessité de nouveaux calculs. Alors que notre présence se remarque en cérémonie officielle prés de nos partenaires gendarmes, militaires, pompiers ou policiers, nous ne remarquons pas un « trop plein de récompenses » sur nos uniformes bien vides, bien ternes... Ni même sur l'uniforme de nos collaborateurs ! Où voyez-vous « trop de récompenses » quand le système ne fonctionne que grâce aux bonnes volontés de vos agents ?

    Par ailleurs, en récompense des efforts de mobilité, de loyauté et de dévouement des DSP, un nouveau coup de bambou vient les frapper discrètement mais droit au cœur de leur famille :

    attentionDans la dernière note de mobilité publiée le 28 juin 2018, il est inscrit : « Compte tenu des difficultés rencontrées pour l'application du dispositif LEMAIRE pour les cadres, aucune affectation en surnombre (du conjoint) ne sera envisageable ».C'est donc ainsi que la DAP remercie les DSP pour leurs horaires impossibles, leur abnégation, la gestion des mouvements de début d'année, leurs horaires, leur logement de fonction face à la prison, leur immense sens du service public, leurs atouts en gestion de crise, leur spécificité en management, leur mobilité géographique et fonctionnelle, leur vie entière derrière les barreaux ? Et très bientôt aussi dans vos boites aux lettres : l’humiliation du RIFSEEP... et la disparition/fusion de la PSS dans la prime IFSE !

    Finalement, les DSP sont restés par amour de leur métier et parfois par amour d'un autre corps pénitentiaire. Ils ne sont pas partis, n'ont pas fui comme beaucoup dont le conjoint était dans le privé. On les comprend si bien au regard de ce mépris longtemps affiché, de ces promesses non tenues... De ces contraintes sans contreparties : trop de perte, trop de casse. Ces couples pénitentiaires n'y gagnaient qu'une chose avec le « dispositif Lemaire » : l'assurance de rester avec leur conjoint. Une épaule, une ressource, un refuge. Des conseils. Un regard partagé.

    Et c'est ainsi que subrepticement, sans avoir l'air de rien, la DAP retire ce dernier bastion, ciment de la -rare- vie familiale des DSP. Et c'est ainsi que la fragilité de ceux qui portent les établissements sur leurs épaules s’accroît. Prévention des RPS, reconnaissance sociale, accompagnement à la mobilité ? Aucun marché de déménagement pouvant aider à la mobilité n'a vu le jour, et ce malgré tant de promesses et de demandes depuis plus de 15 ans (CAP, CTM, CTAP,...). Aucune avancée du travail entamé en 2010 autour de la charte de mobilité. Au contraire, la DAP accroît la pression sur la mobilité en faisant convoquer tous les DSP qui dépassent leur temps sur leur poste s'attaquant violemment et sans contrepartie à l'équilibre familial des DSP. D'ailleurs, d'où vient l'inspiration de séparer les familles ?

  • Chers collègues,

    Cette année, vous avez été toujours plus nombreux à nous rejoindre et à soutenir l'action de FO Direction. Au nom du bureau national, des élus en CAP et des délégués régionaux, je vous en remercie.

    L'année 2020 restera gravée dans nos mémoires.

    Elle s'est ouverte dans un contexte de crise sociale alors que le gouvernement présentait son projet de réforme des retraites. La confédération FO, par la voix de son secrétaire général Yves Veyrier, n'a eu de cesse de dénoncer les conséquences du système de retraite par points. Pendant ce temps, FO Direction rappelait à la Garde des Sceaux que le régime dérogatoire de la « catégorie active » n'était pas appliqué aux DSP pourtant dépositaires de prérogatives de puissance publique et exposés à des sujétions particulières... Une vielle injustice, à nos dépens. Nous avons alors proposé une correction sous la forme d'une revalorisation de l'indemnité de sujétions spéciales. Pour les raisons que l'on connaît, le projet de réforme des retraites est aujourd'hui à l'arrêt.

    Dès le mois de janvier, en application de la loi de transformation de la fonction publique, nous avons fait le deuil des CAP de mobilité. Au lieu de s'apitoyer sur l'âge d'or révolu, FO Direction a construit avec l'administration une nouvelle méthode de consultation. Forts de nos années d'expérience et de la crédibilité acquise, il n'a pas été difficile de trouver notre place dans le nouveau dispositif et c'est pourquoi nous pouvons aujourd'hui continuer à vous conseiller et à défendre vos vœux de mutation. En parallèle, nous avons travaillé avec l'administration à l'élaboration d'une charte de la mobilité, un projet que nous soutenons depuis plusieurs années et qui va aboutir très prochainement.

    Début février, le rapport Thiriez sur la réforme de la haute fonction publique était remis au Premier Ministre. FO Direction a été le seul syndicat pénitentiaire auditionné par la mission. Ce travail marque pour les DSP une étape fondamentale car, en incluant notre corps dans les travaux de réflexion sur la réforme souhaitée par le Président de la République, il socle notre présence aux côtés des autres corps d'encadrement supérieur, facilitant ainsi le portage de nos revendications et notamment l'accès à un véritable statut A+.

    Au mois de mars, la progression de l'épidémie de COVID 19 entraînait une crise sanitaire inédite. Alors que la France se confinait face à un défi que personne n'était préparé à relever, FO Direction s'est mis à votre service en organisant des plate-formes d'échanges, s'inspirant de l'action menée par nos collègues européens. Les DSP ont alors été les acteurs de cette intelligence collective qui, nourrie par vos initiatives sur le terrain, a permis d'éviter les conséquences désastreuses prophétisées par certains.

    Gardons en mémoire, pour l'avenir, la solidarité dont nous avons fait preuve pendant ces heures sombres et le réconfort apporté par le lien que nous avons créé. En cette fin d'année ou la joie des fêtes est éclipsée par une seconde vague épidémique, les espoirs se tournent désormais vers la campagne de vaccination.

    Mais la crise sanitaire a été aussi le théâtre d'un fait historique pour les prisons. En effet, la baisse de l'activité judiciaire et la mise en œuvre des ordonnances de procédure pénale exceptionnelles destinées à prévenir les conséquences d'une progression épidémique incontrôlable dans nos établissements, ont permis une baisse historique du nombre de détenus hébergés par l'administration pénitentiaire. Nous ne pouvons que nous en satisfaire. Toutefois, cette baisse de circonstance, qui facilite la prise en charge des publics et donc la prévention des infractions par l'administration pénitentiaire, n'est pas la conséquence d'un choix de politique pénale. Avant que l'effet d'aubaine se dissipe, il convient donc de transformer l'essai dans un travail associant l'ensemble des acteurs de la chaîne pénale. Nous nous y employons depuis l'Été en associant à nos réflexions des syndicats de magistrats, de policiers ainsi que des universitaires.

    A l'Automne, nous étions conviés à la DAP pour une réunion de travail sur le statut des DSP. Un projet de décret, actant l'intégration du corps dans la catégorie A + nous était présenté au prix de la création d'une obligation de mobilité pour l'accès au grade d'avancement dont le cadre ne fait toujours pas l'objet d'un consensus. Ce texte sera soumis prochainement au comité technique ministériel. Pour FO Direction, sa validation dépendra de l'intégration dans le projet de loi de finance 2022 d'une revalorisation de la grille indiciaire des DSP. En effet, nous ne pouvons accepter les inconvénients du A+ sans en percevoir les avantages...

    Cette fin d'année est également marquée par la concrétisation d'un plan de requalification créant notamment le corps des chefs de services pénitentiaires. La CAP des DSP s'est prêtée à l'exercice visant à promouvoir 135 officiers dans le corps des CSP. Notre participation à cette instance n'était pas acquise, l'administration entendant nous imposer la présence d'un représentant de l'UFAP, organisation à l'origine du plan de requalification. Nous avons finalement accepté de siéger, une fois définies les modalités de participation de « l'invité surprise », pour ne pas repousser les promotions attendues et pour donner à l'exercice une logique compréhensible par tous. L'histoire retiendra que les promesses de ce plan de requalification laissent aujourd'hui la place à bien des déceptions. Il ne pouvait en être autrement alors que le projet portait en ces germes une scission du corps de commandement.

    Enfin, cette fin d'année aurait dû être l'occasion d'un regroupement de collègues à l'occasion d'une journée de formation inédite organisée par FO Direction. Le confinement sanitaire en a décidé autrement. C'est pourquoi nous avons proposé à nos adhérents un report de cette journée.

    Voilà en quelques lignes le bilan 2020 qui aurait pu être bien pire sans la solidarité, le dévouement et l'abnégation dont les pénitentiaires ont fait preuve, dans l'ombre.

    En ces temps de fêtes, au crépuscule d'une année difficile, j'espère que vous parviendriez à prendre un peu de temps pour vous et vos proches. Et puisque selon le poète « nul ne peut atteindre l'aube sans passer par le chemin de la nuit », gageons que 2021 nous offre le soleil que nous attendons tous.

    Bonnes fêtes à tous !

  • lettreMonsieur le Directeur,

    FO Direction vient de prendre connaissance de la liste des postes proposés aux DSP stagiaires et vous soumet ses interrogations et ses inquiétudes.

    Un vrai dialogue social aurait du conduire à ce que nous prenions connaissance de cette liste par l'intermédiaire de vos services et non de manière indirecte, par la bande. Pour mémoire, en décembre dernier, Monsieur le Sous Directeur des métiers avait eu la courtoisie de nous consulter quant aux postes proposés aux collègues inscrits sur le tableau d'avancement. Les bonnes pratiques disparaissent...

    Si les postes proposés aux sortants d'école sont diversifiés tant en ce qui concerne les fonctions que la géographie, quelle ne fut pas notre surprise de constater dans cette liste des postes qui n'ont pas été proposés à la mobilité des titulaires !

    Pire encore, il apparaît que certains ne sont pas encore vacants les titulaires en fonction n'ayant pas été mutés...

    Après l'exclusion de la consultation de la CAP pour les postes fonctionnels, la multiplication des procédures de mobilité écrites, le démarchage de candidats au-delà des dates butoirs de candidature et la remise en cause du dispositif Lemaire, voilà que la Sous Direction RH s'autorise à proposer des postes aux sortants d'école sans les offrir au préalable à la mobilité des titulaires !

    Comment interpréter la politique de gestion RH consistant à ne pas offrir aux stagiaires DPIP des postes d'adjoint de DFSPIP et de chefs d'antennes et considérer que cela ne pose pas de difficultés pour les postes d'ACE ?

    Comment ne pas être inquiets alors que certains postes choisis, notamment ACE sur des établissements sensibles, risquent de mettre en difficulté nos jeunes collègues sortants d'école, alors même que des titulaires seraient prêts à relever le challenge?

    Quel message comptez-vous renvoyer aux collègues positionnés en numéros 3 ou 4 et qui souhaitent, en toute cohérence, devenir numéro 2 ?

  • L'exercice confié a Jean-Marie LECERF et au experts désignés pour la rédaction du livre blanc visant à accompagner le programme immobilier annoncé par le ministre de la justice s'avère relativement ténu et ambitieux et ce dans des délais relativement contraints.    

    Les 3 thèmes principaux se déclinent autour des axes suivants :

    A.    Construire la prison

    Livre Blanc

    • Définir une stratégie de maîtrise foncière, en identifiant notamment les possibilités de réduction des délais de maîtrise.
    • Définir une doctrine architecturale rompant avec une conception industrialisée et standardisée des établissements, pour s’adapter à l’objet de l’établissement (lieu de détention et de travail), aux types d’établissement (quelle architecture pour les Quartiers de préparation à la sortie - QPS), en tenant compte des exigences de maîtrise budgétaire et d’optimisation de la dépense publique (en investissement, en ressources humaines  et en fonctionnement).
    • Penser la journée de détention d’une personne détenue en dépassant la définition sommaire et réductrice de la prison considérée seulement comme lieu de privation de la liberté d’aller et venir, pour penser le risque de désocialisation, pour rendre fécond le temps de la peine et  prévenir la récidive ; en étudiant  en particulier le rapport entre le  temps en cellule et le temps hors cellule.

    B.    Formation

    • Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP  (nouvelles technologies, organisation des parcours de formations initiale et continue, adaptation aux nouveaux métiers, etc.).
    • Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire
    • Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    C.    Intégration dans les territoires

        Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    CONSTRUIRE la PRISON

    •    Activité et vie quotidienne en détention

            La nature des activités en détention est assez disparate (culte, culture, formations, travail, activités sportives) et remplie des missions différentes selon les publics incarcérés. Dans ces conditions, un établissement pénitentiaire doit trouver le bon équilibre entre le type d'activité et le sens que le pouvoi politique entend donner à la peine entre d'une part la fonction rétributive de la peine (place de la victime) et la fonction d'insertion de la peine (assimilation des règles du contrat social).   

    1. Plusieurs constats préliminaires doivent être pris en compte pour mesurer l'équilibre entre les activités :
      La durée d'incarcération relativement faible en maison d'arrêt et le flux important entre arrivants et sortants.
    2. Le faible niveau scolaire de la population pénale induit un frein structurel à l'insertion durable sur un marché de l'emploi hautement qualifié contemporain. Pour la plupart des personnes détenues avant de parler de résinsertion, il faut donc parler d'insertion durable dans l'emploi.
    3. La faible valeur ajoutée en terme de compétence professionnelle des activités de travail en maison d'arrêt sur le marché du travail

    Dans ces conditions, il nous semble préférable d'appuyer plus fortement
    D'une part, sur les activités à forte capacité d'insertion et de renforcer pour cela la place de l'éducation nationale et de la formation professionnelle (y compris apprentissage du permis de conduire) au détriment du travail non qualifiant et purement occupationnel ou économique.
    D'autre part, sur la place de la santé publique en établissement compte tenu du nombre important de pathologies présentes au sein d'une population pénale souvent démunie et éloignée du système de santé somatique ou psychiatrique.
    Enfin, mettre en place des bureaux connectés (internet sécurisé) permettant de faciliter le travail des acteurs extérieurs (assistants sociaux, pôle emploi, Mission locale, Police...).
    Pour ce qui concerne les activités sportives et cultuelles, il semble important de développer des salles mutualisées de taille suffisante de nature à accueillir un nombre de détenu raisonnable tout en tenant compte des problématiques de sécurité.

    En ce qui concerne les QPS :

    La création de quartier spécifique doit être réfléchie bien en amont en terme de besoin et non seulement sur l'espoir d'avoir trouvée une bonne idée. Plusieurs reproches sont à faire : la multiplication des quartiers spécifiques est coûteuse en terme de coût RH et n'assure pas toujours le résultat attendu (cf. QNC). Compte tenu de la durée relative faible d'incarcération le passage dans un QPS est-il fondamentalement justifié ? Les personnes détenues ont-elles vraiment perdue le sens des réalités en quelques mois de détention, des QPS ne devraient-ils pas être plutôt expérimentés dans des centres de détention ou des maisons centrales pour préparer la sortie de personnes qui ont été coupées pendant une longue durée de la société.

    De la même manière que les régimes respecto s'affranchissent du régime progressif différencié (absence de débat contradictoire pour chaque sortie du régime, trop de turn over, sentiment d'insécurité des agents, place des caïds dans la détention) bâti sur une véritable contractualisation des relations personnes détenues – AP, il nous semble préférable de réfléchir longuement et bien en amont sur un modèle de quartier inexistant avant d'en trouver un financement. Dans les mêmes termes, que dire de l'expérimentation quasi généralisée des quartiers vulnérables dans les établissements pénitentiaires qui ne garantissent malheureusement pas leur but par manque de salles d'activités (au même titre que les quartiers mineurs) ?

    La Sécurité et protection des personnes :

    La question des mouvements en détention doit être une clé principale de lecture afin de garantir le sentiment de sécurité dans l'établissement. Dans ce cadre, la multiplication des quartiers de détention, tel qu'il est envisagé impose une réflexion globale et architecturale pour éviter les risques lors des mouvements importants de personnes détenues vers les activités.
    La dimension du glacis et des murs doit être adaptée afin d'éviter les projections et les évasions.
    Envisager la mise en place de système de carte d'accès ou de système de biométrie permettant de contrôler de manière passive la circulation des personnes détenues.
    Existence d'un quartier arrivant corrélé au flux réel des personnes détenues sur la zone territoriale compétente, création d'un quartier vulnérable séparé disposant d'une cour de promenade séparée et protégée. Ces deux quartiers et le quartier mineur éventuel doivent disposer d'un accès séparé et privilgié à l'unité sanitaire.

    Placement de la zone armurerie hors détention et hors PEP.
    Envisager une borne tactile en cellule permettant à la fois de téléphoner, de commander ses cantines, d'enregistrer ses parloirs, de faire ses demandes (travail, …)
    Système de lutte anti-drones.
    Cours de promenades empêchant les escalades.


    RECRUTER et FORMER des PERSONNELS

    1. Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP (nouvelles technologies ; organisation des parcours de formations initiale et continue ;  adaptation aux nouveaux métiers, etc.).

    Le contenu et l'évolution des formations dispensées à l'ENAP font l'objet de nombreux points à l'ordre du jour des Conseils d'Administration. Le recul de la part de la formation continue dispensée à l'ENAP, qui s'explique par l'augmentation exponentielle des élèves en formation initiale, pose la question de l'avenir de la formation continue pour les personnels en poste.  De plus, la venue à l'ENAP de tous ne permet pas d'accueillir tous les personnels dans des conditions satisfaisantes, d'autant plus que le nombre de publics spécialisés à former ne cesse d'augmenter (PREJ, ELAC, brigades cyno, ERIS…). Les conditions d'apprentissage sur place quand les apprenants sont à deux en chambre ne sont pas facilitées, en plus de créer une similitude regrettable en terme de surpopulation. L'ENAP n'est clairement plus en capacité de continuer à former tous les personnels de tous les corps, quelque soient les corps et fonctions, et en formation initiale et continue.

    L'ENAP doit garder son coeur d'action avec la prise en charge des formations initiales. L'accroissement des recrutements et des vacances de postes encore existantes permet de penser que les besoins vont aller en s'accroissant.

    Proposition : lancer les études relatives à la construction d'un 4 ème village sur l'ENAP.

    L'entrée de l'ENAP dans l'ère des nouvelles technologies est indispensable en tant qu'Ecole Nationale de Fonction Publique d’État. L'accés à internet sur le campus, de manière gratuite et illimitée , évoqué à chaque CA, doit etre abouti. L'accés des cours de formation sur une plate forme d'enseignement en format numérique est indispensable. De la même manière des modules de formation d'e-learning, qui permettent des formations à ceux qui le souhaitent en ligne sur des temps mis à disposition des personnels en établissement pour se former sur certaines thématiques (informatique, réglementation, actualisation de connaisances..), avec un système de tutorats et sans déplacements sur l'ENAP. Cela permettrait de compenser la baisse du taux de formation continue avec une sollicitation des formateurs locaux sur le suivi et l'organisation de ces plates formes de connexion. Le modèle de l'Ecole

    Proposition : mettre en place un équipement d'accés gratuit et illimité à un fournisseur internet sur le campus de l'ENAP de manière à placer tous les documents pédagogiques sur une plate forme d'enseignement.

    Proposition : mettre en place des formations en e-learning en formation continue de manière à compenser la baisse de la formation continue et à organiser la formation en terme de disponibilité des agents et de tutorat.

    De plus les formations continues pourraient etre reprises partiellement par des sructures de proximité au niveau des poles de formation rattachés aux DISP. En effet, l'éloignement géographique de l'ENAP ne permet pas de rentabiliser le déplacement aller-retour pour une formation d'une seule journée. Selon le type de formation, une délocalisation au niveau local ou interrégionnal serait plus adapté. L'évolution des shémas familiaux, avec l'accroissement des parents célibataires avec enfants, ne permet pas à certains personnels d'effectuer un tel déplacement. La réflexion consiste à organiser des formations pour les professionnels en exercice au plus prés du lieu d'exercice de leurs missions.  

    Proposition : intensification des sessions d'organisation de formation continue au niveau local auprés des Poles de formation en prévoyant des infrastructures adaptées.

    2.  Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire

    Au vu du nombre de postes vacants, l'attractivité des postes, tout corps confondus apparaît comme une priorité qui peut être analysée selon plusiuers point de vue :

    Du point de vue du recrutement : l'ENAP est la seule Ecole Publique à ne pas avoir pour compétence l'organisation et la maitrise du processus de recutement. Le concours National est organisé et centralisé par l'Administration  Centrale. Or, du fait des difficultés économiques et familiaux structurels, la mobilité dés lors qu'elle implique un éloignement familial, une perte de travail du conjoint, des frais de déménagement,   est un véritable frein pour susciter des vocations.

    Proposition : régionaliser le concours d'accés au métier de surveillant. L'organisation du concours serait confié aux poles de formation au sein des DISP. Assurés de rester au sien de leur région d'origine, les candidats ne seraient plus freinés par ce qui apparaît comme le principal obstacle au recrutement.

     Du point de vue de la carrière : L'ENAP a mené une étude explicite et complète sur le départ des CPIP au cours deleur carrière. Le dernier CA de l'ENAP a abordé ce point à son ordre du jour. Or, il est necessaire d'identifier pour chaque corps l'étendue des désaffections ainsi que leurs causes afin de pouvoir agir à la source. Il s'agit parfois d'un manque de reconnaisance ou plus surement de conditions d'emploi désavantageuses au vu des parcours universiatires anterieurs.

    Proposition : Revoir les statuts d'emploi de chaque corps et les régimes indemnitaires afin de permettre une attractivité financière des postes.
      
    Proposition : établir des études sur chaque corps de l'Administration Pénitentiaire, et chaque lieu d'exercice (DAP, DISP, ENAP..) par le bureau de la recherche de l'ENAP de manière à identifier l'étendue, les causes et les destinations des départs.

    Concernant les personnels administratifs, qui peuvent décider de leur affectation au sein de toutes les Administrations de la Justice (SPIP, TGI, PJJ..) avec une gestion par le  Secrétaire Général, il est urgent de permettre des avantages réels liés à une affectation sur un établissement pénitentaire. Souvent excentrés ou positionnés sur des zones non facilités par des moyens d'accés, proposant un travail dans des conditons d'urgence, ces postes sont peu attractifs et les vacances d'AA et de SA se multiplient dans les services administratifs.  L'emploi de contractuel permet de pallier à cette absence. Or, des services administratifs  avec des postes vacants (greffe, régie, économat, cantines, ressources humaines..) sont un véritable handicap pour les établissements et peuvent conduire à de véritables dysfonctionnements dans la prise en charge des personnes.

    Proposition : penser un système de primes et de garanties en établissements pénitentiaires pour le corps des AA et des SA qui compensent les contraintes liées à l'exercice d'un poste d emanière à stopper l'hémorragie vers les autres Administrations de la Justice.   

    D'un point de vue de la reconnaisance : Tous les personnels pénitentiaire soufrent d'une déradtion de leur image dans les représentations collectives. Tous les vecteurs de média sont porteurs de symboliques négatives et qui marquent de sprofessionnels engagés du sceau de la calomnie. Il faut une politique de communication volontaire et engagée de la part de la DAP afin de rétablir la vérité chaque fois que les professionnels pénitentiaires sont présentés de cette manière. Il s'agit également de favoriser et de forcer une évolution des mentalités : en présentant dans les médias télévisuels et cinématographiques une vision moderne et fidèle du monde carcéral. Un partenariat de la DAP avec des sociétés de production porraient être envisagées, tout comme des droits de réponse  au sein de la presse écrite ou la consécration d'une exposition sur ce thème. Au XXIème Siècle, il est temps que la prison sorte de derrière ses hauts murs et montrent la véritable figure de ses personnels.

    Proposition : construire un plan de communication d'envergure sur la prison et ses personnels, médiatique, politique et audiovisuel, dans le cadre de projets partenariaux d'envergure,  de manière à donner aux personnels un cadre d'action symboliquement positif.

    Proposition : Instaurer un droit de réponse systématique du service communication de la DAP dés lors que les personnels sont présentés de manière erronée de manière à assurer une protection de l'image des personnels.

    3. Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    La relation des personnels et des personnes détenues peut être améliorée de manière qualitative en lui donnnant un contenu diversifié et en permettant de dépasser la fonction purement alimentaire de cet emploi.  Ainsi, le surveillant doit pouvoir accroitre  ses possibilités d'initiative et de décision envers la personne détenue, comme les postes ne quartier arrivant ou dans des parcours identifiés ont permis de le faire. Cela est néanmoins directement en lien avec la création de programmes en détention. Notamment en :

    • ayant accés à divers informations sur la personne détenue de manière à pouvoir lui répondre directement.
    • devenir référent d'un thème en particulier de manière à rajouter une spécialisation et un moyen de reconnaissance au sein de ses fonctions généralistes (ADP, tuteur , renseignement..).
    • Mettant en place des programmes de spécialisation au sein de secteurs déterminés qui permettent à chaque surveillant de se former sur la thématique.
    • tous les surveillants doivent etre détenteur d'un secteur de référence et de spécialisation.

    Proposition : aménager des espaces d'activités et des secteurs spécialisés permettant de développer les activités des personne sdétenues en développant des surveillants référents.

    Il est également necessaire d'apporter un soutien fort et entier aux personnels de surveillance , en difficultés sur des coursives suroccupées et face à des personnes détenues violentes.

    Pour se faire, il s'agit dans un premier temps de systématiser les procédures judiciaires et disciplinaires fortes en réponse aux agressions de personnels en porsuivant les textes dans ce domaine. Lutter contre l'idée pregnante, notamment parmi nos partenaires judiciaires, que le monde carcéral étant par nature violent, toute violence en son sein nest pas un évènement méritant une attention particulière est une priorité. Faire visiter les structures aux magistrats et systématiser des éléments de langage visant à faire de la prison le dernier lieu où les règles de la République seront appliquées.

    Proposition : systématiser des réponses disciplinaires et pénales fortes aux agressions de personnels et communiquer auprés de l'autorité judiciaire sur la necessité de politiques pénales volontaristes en prison en soutien des politiques internes.

    Dans le cadre de la procédure disciplinaire, les actuels textes ne permettent pas à une sanction disciplinaire de s'appliquer lorsqu'un avis du médecin préconise la levée de la sanction pour un motif médical. Cette réglementation place les médecins des services médicaux dans un positionnement très délicat, supportant seuls toutes les pressions visant à échapper à l'application de la sanction. La confiscation du maintien de l'ordre par un texte déroge aux attributions traditionnelles de chacun.

    Proposition : revenir sur l'article qui permet des sorties du QD par motif médical afin de garder la crédibilité des sanctions et la possibilité de soutenir les personnels de surveillance en coursive. Le plan Blanc doit prévoir des cellules de QD qui permettent l'execution des sanctions en toutes circonstances.

    La multiplicité des incidents ne permet pas de mettre en œuvre systématiquement des procédures disciplinaires, au vu des exigences procédurales fortes. La pratique des Mesures de Bon Oeuvre (MBO) pour les quartiers mineurs a fait la preuve de son efficacité. Continuer  au quartier majeur avec les jeunes majeurs sur des réponses immédiates aux actes d'incivilité. Cela aurait pour conséquence de renforcer l'autorité des personnels.

    Proposition : développer et former les personnels à des réponses immédiates dans le cadre de mesures infra-disciplinaires qui permettent de gérer tous les actes d'incivilité quotidiens. Prévoir des  secteurs sans équipements de télévision et avec des activités choisies de manière à différencier les régimes en fonction du comportement des personnes détenues.

    Il y a un déficit de connaisances des personnels sur la gestion d'un incident violent. Se retrouver sul sur une courive face  à certains individus rodés à la bagarre de rue transforme toute intervention physique pour vaincre une inertie ou une résistance en une opération dangereuse, entrainant souvent des accidents de travail. En plus de sformations GTI non suffisnates, l'accent doit etre mis sur les interventions non préparées qui ont lieu sans sy attendre. Les personnels doivent etre formés physiquement à se placer en sécurité et à agir de manière à neutraliser les vélléités de la personne détenue, et ce régulièrement.

    Proposition : prévoir dans tous les établissements un secteur avec une  cellule et une coursive  de formation et de simulation de manière à pouvoir former les personnels  sur place en établissement aux gestes d'intervention.

    INTEGRATION TERRITORIALE

    Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    Préparer le déploiement territorial des 33 nouveaux établissements par une politique volontariste auprès des élus et des préfectures :

    • Y associer les personnels pénitentiaires (niveau local ou DISP / DAI ou mission dédiée NPI) en lieu et place ou en complément de l'APIJ pour donner une facette plus professionnelle (et moins technique) à la préparation du projet.
    • Eviter les implantations dans des déserts ruraux ou des sites inadaptés en terme d'accès multimodaux, de projection sanitaire, de proximité judiciaire ou des supports FSI.
    • Asseoir un maillage territorial cohérent au regard des densités de population et des capacités d'accueil (syndrome plan 13000).

    Prévoir une conception architecturale intégrant des normes environnementales modernes :  

    • Dans la construction : durabilité des matériaux / écologie des matériaux.
    • Tri des déchets : sécurisation des destructions (papier notamment) / traitement des déchets verts, tri des déchets en et hors détention...
    • Consommation énergétique intégrée (géothermie) permettant le cas échéant une autonomie de totale ou partielle de production énergétique (électrique et chauffage) : sécurisation des coupures électriques / transfert groupe électrogène de secours.
    • Développement de zones vertes de production en établissements sur une emprise foncière interne à l'enceinte ou au domaine (dans une zone attenante au glacis par exemple) selon le degré de sécurité de l'établissement : serres, potagers... Prévoir des formations diplômantes ou des titres pro afférent à l'aménagement paysager, la gestion écologique de micro-cultures adaptées...

    Anticiper / accompagner l'implantation sociale des personnels nouvellement affectés, notamment en métropoles régionales (coût de la vie, places dans les institutions et infrastructures pédagogiques...) :

    • Une politique volontariste d'accompagnement à l'habitat (acquisition, construction, location).
    • Un support technique et dédié à l'aide d'insertion (ou de transition) a l'emploi du conjoint.
    • Un accompagnement sur l'inscription scolaire des enfants / la garde des jeunes enfants / places en crèche.
    • Faciliter les accès de transports propres, communs et multimodaux (transport en commun, organisation du covoiturage et correspondance des horaires de travail, moyens écologiques de transports, logistique d'accueil pour véhicules propres : parc à vélo sécurisé, bornes de recharge électrique...).

    Organiser l'intégration ou le renforcement du partenariat administratif, judiciaire et territorial :

    • Rendre visible la place de l'établissement pénitentiaire dans le paysage administratif territorial (départemental / régional) : officialiser la place des CE comme support partenarial dans certaines réunions stratégiques organisées par les préfets (EMDS, ROP, radicalisation...), les Conseils départementaux (aménagement du territoire) et régionaux (formation professionnelle...).
    • Renforcer le partenariat avec les services institutionnels traditionnels : Education Nationale, Services de santé, Pôle emploi...
    • Harmoniser les politique pénales de gestion des incidents en détention par la définition de protocoles signés entre les PR/Pdt TGI et CE. Institutionnaliser les visites de magistrats nouvellement affectés sur les structures pénitentiaires.
          

        FO-DIRECTION

  • Nouvel entretien avec le directeur de l'administration pénitentiaire

     

    Philippe GALLIDès le mardi 3 janvier, FO Direction entamait l'année sociale par un nouvel entretien avec le Directeur de l'Administration Pénitentiaire. En effet, le contexte particulier du traitement des situations individuelles du DI de Dijon et du chef d'établissement de Valence imposait une rencontre rapide avec Philippe GALLI.
     
    Nous avions à ce titre et dans un souci d'apaisement sollicité dès le 20 décembre 2016, la réunion en urgence de la CAP des DSP,  afin que la situation de Pierre DUFLOT puisse être évoquée. Il s'agit d'une situation particulière pour laquelle les garanties statutaires doivent être respectées..  A notre demande, cette CAP fermée se tiendra le 31 janvier prochain.
     
    1. Ouvertures d'établissement : de manière plus générale, le Directeur s'attache à réfléchir aux conditions d'ouverture des nouveaux établissements et plus spécifiquement aux structures mixtes (CP) ou spécialisées (MC...). Dans cette optique, il s'interroge d'une part sur la pertinence d'équipes dédiées aux ouvertures, d'autre part sur la possibilité d'intégrer ces ouvertures dans un parcours de carrière balisé en constituant systématiquement des binômes senior-junior comprenant en tout ou partie des professionnels ayant déjà travaillé sur (ou réalisé) une ouverture. FO-Direction a souligné la nécessité pour le CE de l'équipe projet de pouvoir constituer son staff. Le DAP aborde sur ce thème la possibilité mise en œuvre de missions d'appui aux structures par des "seniors" confirmés (ex-DI, professionnels au parcours significatifs en dernier tiers ou quart de carrière).

    2. La gestion des RH dans le corps des DSP: nous sommes revenu sur les atermoiements de la gestion des carrières des DSP. Une lisibilité est indispensable pour organiser un déroulement cohérent de la vie professionnelle. Le traitement des RH en pure urgence par manque régulier d'anticipation soit pour des postes peu attractifs, soit pour des reprises de situations critiques (décès, intérims longs...). La non-visibilité d'un vivier de potentiels est un frein à la bonne marche de l'institution et du développement des carrières individuelles.

    Nous avons évoqué la charte de mobilité qui, au-delà de devenir un instrument de gestion du (des) corps, se doit par ailleurs de renforcer la lisibilité des carrières. Nous avons par ailleurs abordé la nécessité de rendre attractifs certains postes tout en assurant la rotation des autres.
    Ainsi, FO-Direction a rappelé que les postes de DSP en Administration Centrale sont dépourvus de conditions pratiques minimales de prise de poste (perte financière, logement...).

    Sur ces points le DAP propose de reprendre la règle simple des 2-4-6 ans de présence :
    1 à 2 ans : durée jugée minimale en deçà de laquelle l'agent ne sollicite pas de mouvements mais où l'AP peut le solliciter pour une mission d'urgence.
    3 à 4 ans : durée « normale » de présence au cours de laquelle le DSP déploie son exercice pro puis envisage sa mobilité en coordination avec l'AP.
    5 à 6 ans : période lors de laquelle le DSP doit envisager sérieusement sa mobilité qui peut aussi faire l'objet de propositions spontanées de l'AP.
    6 ans et au delà : conditions particulières (période préalable à la retraite...) : délai hors statut qui induit un départ très rapide.

    FO-Direction a rappelé la nécessité pour les DSP de pouvoir bénéficier d'une véritable lisibilité professionnelle, favorisant une réelle progression de carrière. Des discussions doivent être entreprises bien avant la fin de la durée d'affectation, a minima sur les types d'emploi envisagés par la suite par le DSP concerné.
     
    3. La prise en charge et réorganisation des MC :les événements graves en MC ont remis en lumière les pratiques très disparates relevant de ces établissements, pouvant mettre à mal les structures récipiendaires des personnes détenues qui sont issues d'autres MC.
    Nous proposons notamment au DAP de reprendre l'étude relative à l'harmonisation des règlements intérieurs des MC. En outre, malgré les difficultés de gestion de la population pénale à l'issue d'un incident conséquent, Monsieur GALLI est favorable à ce que tout débordement (mouvement collectif, agression individuelle...) ne soit pas instrumentalisé par la population pénale pour « organiser » une exclusion. Ainsi, tout détenu sorti temporairement d'une MC au seul motif qu'il a tout fait pour en partir pourrait induire un retour dans cet établissement à moyen terme.

    En ce qui concerne Valence, il est probable qu'une partie dédié à l'encellulement au QMC soit finalement transformé en secteur d'activité pour augmenter l'offre en la matière et densifier l'emploi du temps des détenus. Cet axe nous semble intéressant.

    Sur un autre sujet critique, nous avons aussi fait part de notre inquiétude et de la nécessaire préparation des détentions et des établissements à l'accueil des prochains retours délinquantiels ou criminels du théâtre de guerre en Syrie. Une prise en charge est obligatoire et doit être anticipée.

    4. Le renseignement pénitentiaire :  FO-Direction rappelle son attachement à ce que les Chefs d'établissement ne soient pas évincés du cadre d'emploi et du circuit du renseignement. A ce titre, l'habilitation Confidentiel (voire Secret) Défense est une obligation pratique et indispensable.
    Le DAP explique que la doctrine d'emploi sera prochainement mise en place, sous l'autorité des CE qui disposeront des remontées d'information réalisées vers les CIRP. Le calibrage Secret-Défense / Confidentiel Défense est encore en cours. FO-Direction considère que la place des DLRP est une question cruciale : quid de leur quote-part effective de temps de travail dévolue à leur mission ? Quid des DLRP nommés ad hoc ? Quelle est la place des DLRP lorsqu'il s'agit du CE lui-même ? Quid de l'emploi des informations ? Auprès de qui et dans quel contexte (administratif, judiciaire) ?
    FO-Direction rencontrera le 25 janvier 2017 le préfigurateur du Renseignement Pénitentiaire pour lui faire part de ses observations.


    Nous avons de concert souhaité consacrer un temps plus conséquent à d'autres points qui n'ont pu être abordés : notre prochaine rencontre avec le Directeur de l'Administration Pénitentiaire est fixée au 10 février 2017.

                                        FO-Direction

  • Du 10 au 12 octobre 2017 s'est tenu le 9ème Congrès du SNP-FO Direction, syndicat majoritaire des Directrices et Directeurs des Services Pénitentiaires. Regroupant les Délégués du Congrès représentant les Interrégions, les groupes de travail formés après l'élection du nouveau Bureau National ont été en mesure de proposer un programme rassemblant les propositions d'évolution au bénéfice du corps et de l'AP.

     congrés

    I. Le métier du DSP - Haut fonctionnaire en position de responsabilité

    Nous constatons que sur l'exercice 2016, les taux de participation aux concours de Directeur des services pénitentiaires sont relativement faibles. En effet, 26%1 des inscrits se sont présentés aux épreuves écrites. La tendance pourrait s'aggraver en 2017, certains centres d'examen relèvant un niveau de participation de 16%. Si d'aucun accuse le hasard du calendrier qui propose le même jour aux candidats de choisir entre leur participation aux épreuves écrites du concours de DSP et à celles d'autres concours, il n'en résulte pas moins que le choix des candidats apparaît clairement à la lumière des taux de participation et démontre le déficit d'attractivité du métier de DSP. Il suffit pour s'en convaincre de relever qu'en 2016, 49,17 %2 des candidats inscrits se sont présentés aux épreuves écrites des IRA et 61,45%3 à celles du concours d'accès à la magistrature. Cela confirme une évolution inquiétante tandis que le rapport de la Cour des comptes sur la gestion des personnels pénitentiaires relatif à l'exercice 2009-2014 souligne une anormalité quant au départ massif des directeurs vers d'autres administrations, départs qui génèrent un coût important en formation peu rentabilisé par l'administration pénitentiaire.

    Pour FO-Direction, il existe plusieurs raisons objectives et non exhaustives à cette situation :

    • Une charge de travail importante corrélée à une rémunération beaucoup trop faible par rapport à d'autres administrations (et ce, principalement au regard d'un volume indemnitaire réduit);

    • Une proposition de salaire attractif pour un niveau de responsabilité moindre dans d’autres administrations ;

    • Des contraintes de mobilité ayant de lourdes conséquences familiales

    • Des parcours de carrière sans aucune visibilité prospective, ni accompagnement personnel stratégique ou familial.

    Ainsi, années après années, des collègues, pourtant très attachés à leur métier, saisissent les opportunités qui se présentent au tour extérieur sans véritable intention de retour. Les échangesuniforme que nous entretenons avec eux nous permettent donc de mettre en corrélation ce phénomène avec une augmentation de l'inconfort professionnel sur des postes de plus en plus complexes et exposés tandis que la variable indemnitaire reste résiduelle, depuis 10 ans. Si le statut des DSP est en cours d'évolution, la question de l'attractivité de la profession dans sa globalité est posée. FO Direction propose trois pistes de travail autour des missions du DSP, du statut et de l'accompagnement des cadres et enfin de la communication sur le métier pour redonner à celui-ci un engouement mérité.

    1/ Les missions d'un haut fonctionnaire / catégorie A+

    Quelles sont les missions réelles d'un Directeur des services pénitentiaires aujourd'hui ; quel est son niveau de responsabilité, d'expertise et d'autonomie dans une administration en constante évolution ? Quelle est le niveau de formation initiale et continue attendue pour ces hauts fonctionnaires?

    Pour le congrès FO-Direction, il s'agit de questions majeures dont l'objectif est de définir une vision plus attractive du métier.

    Installer le DSP dans son niveau de responsabilité et d'expertise

    Corps d'encadrement supérieur de l'Administration pénitentiaire, le DSP doit se voir confier, à l'instar des autres corps de conception et d'encadrement supérieur des missions de pilotage de projet, de communication, d'expertise juridique, de management et d'évaluation des politiques publiques pénitentiaires.

    → Cela induit nécessairement une réflexion sur la place du DSP dans les organigrammes des services centraux et déconcentrés et la mise en cohérence de ces organigrammes.

    → Cette réflexion doit être menée de concert avec la requalification statutaire du corps des Officiers, pour éviter les égarements constatés à l'occasion des dernières CAP : des postes d'adjoints au Chef de département de la sécurité et de la détention ont été proposés indifféremment à des Officiers et à des DSP ; d'autres en administration centrale et en DISP sont ouverts au DSP, DPIP et aux Attachés d'administration.

    Donner aux DSP un niveau d'autonomie, en cohérence avec les responsabilités confiées

    autonomieLe congrès FO direction dresse le constat que les DSP, qu'ils travaillent en établissement ou DISP, n'ont qu'une marge d'autonomie réduite sur certains de leurs champs de compétence.

    Leur latitude d'action en matière de communication externe, de gestion RH et budgétaire ou d'aménagement de l'exécution de la peine est devenue embryonnaire. Si l'on met de coté le manque de confiance que l'on peut légitimement déduire d'une organisation hiérarchique sans doute trop centralisatrice, il semble que l'absence d'autonomie du DSP dans l'accomplissement de certaines de ses missions n'est pas conforme avec les attentes légitimes d'un corps de hauts fonctionnaires tel que le souhaite la Direction de l'administration pénitentiaire. 

    FO Direction propose à ce titre quatre pistes d'amélioration :

    • En premier lieu, l'élaboration d'une charte de communication qui permettrait, à partir d'un cadre fixé par l'administration centrale, de distinguer entre les sujets locaux ou nationaux ceux pour lesquels le Chef d'établissement ou le Directeur interrégional serait libre de communiquer sans passer par une autorisation hiérachique systématique. Cette liberté maîtrisée dans un cadre d'emploi (réduite à une simple information hiérarchique) favoriserait le développement d'une communication positive sur les actions menées au niveau local. L'image de notre administration ne peut qu'en être améliorée.  En outre, elle retisse un lien de confiance progressif avec la presse quotidenne régionale qui peut s'avérer un relais précieux lors de crises médiatiques.

    • En second lieu, concernant la gestion des ressources humaines, nous proposons une déconcentration d'actes dans le but de repositionner le Chef de service vis à vis de ses personnels. De manière incidente, cela permettrait aux services gestionnaires des DISP et de la DAP d'être soulagés d'une charge de travail, vecteur de retards conséquents et préjudiciables à la carrière des agents, qui pourra être traitée plus rapidement à l'échelon local. Ainsi, à partir d'une enveloppe attribuée, il pourrait être envisagé que des réductions d'ancienneté soient proposées au niveau de l'établissement. De la même manière, nous sommes favorables à une déconcentration sur les structures du prononcé des sanctions du 1er groupe (avertissement et blâme) sous réserve d'une possibilité d'appel auprès de la Direction Interrégionale des Services Pénitentiaires. Parallèlement, il semble pertinent de développer, comme pendant de cette mesure, un niveau de récompenses connexes, entre le témoignage officiel de satisfaction et la lettre de félicitation locale, à disposition du CE. Enfin, osons évoquer la possibilité pour un Chef d'établissement de moduler l'indemnitaire de ses cadres, avec plus de souplesse.

    • Ensuite, en matière de gestion budgétaire, nous défendons le développement d'une autonomie qui permettrait à chaque établissement de répondre au mieux à ses besoins (les ACT par exemple). Le corollaire de cette autonomie est bien entendu l'instauration d'un véritable dialogue de gestion dans toutes les DISP.

    • Enfin, FO-Direction souhaite que soient transférées aux chefs d'établissements des compétences en matière d'aménagement de l'exécution de la peine : retrait de crédits de réduction de peine, attribution de réductions de peines supplémentaires, octroi de permissions de sortir... Le contentieux en appel des décisions prises au niveau de l'établissement reviendrait bien évidemment au juge de l'application des peines.

    Adapter la formation des hauts fonctionnaires de l'administration pénitentiaire

    formationInstaller le DSP dans son niveau de conception et d'expertise et lui donner un niveau d'autonomie en cohérence avec les responsabilités confiées suppose une formation initiale et continue à la hauteur de ces objectifs.

    Pour cela, nous souhaitons la mise en place de formations spécifiques en matière de médiatraining, de dialogue social, d'évaluation des politiques publiques et de management. L'élaboration de ces formations pourrait également s'appuyer sur l'existant au sein du réseau inter-écoles et notamment de l'Ecole nationale d'administration (tel que cela se pratique déjà en petits groupes, chaque année).

    Par ailleurs, il nous semble indispensable que l'inscription à certaines formations soit rendue obligatoire pour l'accès à des fonctions telles que Chef d'établissement, adjoint au Chef d'établissement, DISP, DIA ou Secrétaire général.

    Nous ne doutons pas que l'ENAP saura participer, de manière dynamique, à la conduite de cette réflexion.

    2/ La finalisation du statut A+ et l'accompagnement de carrière des hauts fonctionnaires de l'Administration pénitentiaire.

    Rendre le métier de DSP attractif, c'est également assurer aux hauts fonctionnaires de l'Administration pénitentiaire un statut et un accompagnement en adéquation avec l'exigence du métier.

    Achever la réforme statutaire du A+

    réformeFO-Direction a été à l'origine de la réforme du 1er février 2017 intégrant les DSP dans la catégorie A+ de la haute fonction publique5.

    En l'état, cette réforme reste inachevée et notre organisation continuera à œuvrer pour qu'elle aboutisse en totalité. En effet, elle ne pourra notamment être complète qu'une fois obtenu un indemnitaire à la hauteur de notre niveau de responsabilité.

    Pour le moment, le développement du RIFSEEP ressemble plus à un effet d'annonce qu'à une prise en compte réelle des responsabilités du métier de DSP.

    Si la DAP propose à la DGAFP d'accoler le niveau de notre indemnitaire sur celui des administrateurs civils (fonctionnaires A+ type), la volumétrie proposable de ces primes reste une fourchette qui comporte un plancher et un plafond. La définition précise de cette prime (fixe "IFSE" + variable "CIA") dépendra largement des enveloppes de gestion annuelles. Il est ainsi à craindre que, comme l'IFO (qui était "coefficientée" par arrêté autour de 1,114 de moyenne pour les DSP), le RIFSEEP se voit bridé par une volumétrie basse, sans rapport avec le niveau de responsabilité exercé.

    FO-Direction maintient que la mise en place d'un indemnitaire attractif est fondamentale pour l'administration pénitentiaire, afin d'éviter une fuite continue de ses cadres, faire revenir les DSP détachés vers d'autres corps et fonctions et parvenir à dynamiser les recrutements.

    Un indemnitaire attractif permet de stimuler la mobilité. En effet, nous constatons à chaque CAP qu'il est difficile pour un DSP logé en établissement de se retrouver avec le même indemnitaire sans logement en DISP ou à la DAP. La perte de pouvoir d'achat est considérable lorsqu'il s'agit de se loger par ses propres moyens avec des traitements aussi bas, sans compter qu'en dehors du dispositif « Lemaire », la mobilité s'accompagne souvent de la perte de l'emploi du conjoint.

    L'indemnitaire est également un outil évident pour attirer les cadres vers des destinations particulièrement complexes ou isolées, au titre de la difficulté du poste.

    Un indemnitaire suffisant est aussi de nature à éviter la fuite du corps qui représente un coût évident pour l'administration qui voit son investissement en terme de formation utilement employé par des administrations plus généreuses. Il est important de souligner à nouveau que tout poste extérieur à l'administration pénitentiaire est automatiquement mieux rémunéré ne laissant d'autre choix aux DSP que de préférer la mutation (surtout lorsque celle-ci s'accompagne de la disparition des responsabilités pénales, du stress quotidien lié à la mission et des contraintes).

    Enfin, comme l'a été conçu l'IFO, le RIFSEEP est un outil de management considérable permettant de récompenser l'investissement d'un agent sur le poste qui lui a été confié.

    Réaliser sérieusement les campagnes d'évaluation

    Un agent qui n'est pas évalué est un agent qui n'est pas considéré.

    Nous déplorons que l'évaluation de nombreux collègues date de plusieurs années, tantôt au motif que l'évaluateur a quitté ses fonctions, tantôt en raison du fait que l'évaluateur en question n'est lui même pas noté depuis longtemps, l'invitant indirectement à se désintéresser de la chose vis-à-vis de ses collaborateurs.

    Nous déplorons également que certaines évaluations se fassent de manière opportuniste sur un coin de table renvoyant à l'agent l'image que l'appréciation de ses compétences professionnelles ou de ses difficultés est en définitive une question très secondaire.

    Les conséquences de ce manque de sérieux sont plurielles : obstacle à l'attribution éventuelle de réductions d'échelon, image d'amateurisme de l'administration pénitentiaire à l'occasion de l'instruction des demandes de détachement et handicap sérieux pour le candidat au tour extérieur, impossibilité pour l'agent de se situer vis-à-vis des attentes de sa hiérarchie, le tout renvoyant une impression de manque de considération.

    Si nous ne pouvons que nous féliciter de l'impulsion donnée récemment par la DAP qui a exigé des mises à jour à l'occasion de la mise en œuvre de la réforme statutaire, FO-Direction sera attentif à ce que cette impulsion s'inscrive dans la durée pour l'ensemble des DISP.

    → A ce titre notre organisation invite tous les collègues qui rencontrent des difficultés à obtenir une évaluation annuelle de leur hiérarchie à nous saisir.

    Prendre en compte les risques psycho-sociaux chez les personnels de Direction

    risquesLa prévention des risques psycho-sociaux est un enjeu majeur dont l'administration pénitentiaire s'est emparée depuis plusieurs années. Nous ne pouvons que nous en féliciter.

    Pour autant, alors que le DSP, en tant que cadre, est le premier acteur de cette démarche préventive vis à vis de ses personnels, il se retrouve en général seul lorsque lui-même est confronté à la souffrance au travail.

    Pourtant, l'image du Directeur infaillible reste un mythe et les moyens actuels au service de la prévention des risques psycho-sociaux ne sont pas, de notre point de vue, vraiment adaptés au DSP (psychologue des personnels, CHSCT, numéro vert...)

    Pour FO-Direction, appréhender et répondre à la souffrance au travail du DSP est une question essentielle aux enjeux multiples : productivité de l'agent au travail, prévention des arrêts maladies, éviter les démissions ou les départs...

    FO Direction propose trois pistes de réflexion :

    Rompre l'isolement professionnel : celui-ci et la solitude décisionnelle sont le plus souvent une composante essentielle de la souffrance professionnelle que le DSP peut ressentir. L'échelon hiérarchique supérieur n'est pas toujours le bon interlocuteur. Parallèlement, le positionnement attendu vis-à-vis des collaborateurs impose une pudeur évidente. Nous pensons qu'une solution peut exister dans la constitution et le développement d'un réseau entre les DSP eux-mêmes. Ce réseau se construit de manière naturelle année après année pour les plus expérimentés mais les jeunes professionnels (plus nombreux compte tenu des départs), qui sont donc encore plus sujet que les autres au phénomène décrit plus haut, en sont généralement exclus.

    Afin d'impulser la création d'un réseau dès le début de carrière, FO-Direction propose que les DISP organisent deux fois par an un regroupement des DSP qui ne sont ni Chef d'établissement, ni Adjoint. Ces rencontres, en plus de constituer un réseau entre collègues, auraient également le mérite de valoriser les fonctions de Directeur de détention ou de Directeur des ressources humaines.

    • Afin d'accompagner les nouveaux cadres, FO-direction propose également la mise en place d'un tutorat. En effet, l'existence d'un rapport hiérarchique avec le Chef de service peut brider le cadre débutant qui peut éprouver des craintes à se livrer sur ses difficultés vis-à-vis de celui qui doit l'évaluer.

    • Enfin, si les astreintes font partie intégrante du métier de Directeur des services pénitentiaires, la charge mentale qu'induit le dispositif lorsqu'il s'enchaîne sur plusieurs semaines génère un inconfort supporté par le cadre et sa famille. FO-Direction propose de lancer une réflexion dans l'objectif d'éviter les cumuls d'astreintes.

    Passer d'une mobilité imposée à une mobilité choisie

    mobilitéLa mobilité fait partie intégrante de la carrière du Directeur des services pénitentiaires. Il s'agit d'un dispositif essentiel qui permet à la fois de dynamiser les services et de développer les compétences des cadres.

    Cependant, alors que le corps se féminise (50% de Directrices environ)7 et alors que, dans les sociétés occidentales modernes, l'individu tend à rechercher un épanouissement à la fois professionnel et personnel, le schéma du Directeur qui parcourt la France pénitentiaire accompagné de son conjoint, qui se sacrifie pour le suivre, ne correspond plus aux attentes des jeunes générations. La baisse des taux de participation au concours de DSP le confirme.

    Cette contrainte que représente la mobilité et dont la maigre compensation est un logement de fonction lorsque le Directeur travaille en établissement est inconfortable pour la vie de famille. Or, comme chacun le sait, une vie personnelle épanouie est une garantie de bien-être pour le cadre et donc de productivité pour l'administration.

    A l'inverse, d'autres cadres voient dans la mobilité l'opportunité de progresser rapidement dans leur carrière.

    Les parcours de carrière sont forcément divers et pour que la mobilité soit vécue comme une opportunité et non comme une contrainte, elle doit donc être acceptée par l'agent.

    Dans la pratique, il existe déjà une mobilité à deux vitesses. FO-Direction propose donc de l'officialiser, dans une charte :

    • En premier lieu, nous souhaitons une modification du statut afin de limiter la durée sur un même emploi à six ans et non quatre ans. En effet, dans la pratique le prolongement de deux ans au delà des quatre premières années sur un poste est assez systématique lorsque souhaité par l'agent. Il convient donc de l'officialiser. Par ailleurs, si l'on considère les règles de mobilité applicables à d'autres corps, la limite de six ans sur une même affectation constitue une moyenne basse acceptable pour l'administration et ses agents. Cette limite ne concernerait pas les emplois fonctionnels qui, par souci de cohérence entre la vision politique et l'action administrative, doivent répondre à d'autres exigences.

    • En second lieu, nous demandons à ce que la mobilité fonctionnelle soit prise en compte au même titre que la mobilité géographique.

    • Ensuite, FO-Direction réclame une reprise des travaux autour de la charte de la mobilité. Cette charte doit favoriser le passage d'une mobilité vécue comme imposée à une mobilité choisie. Pour ce faire, nous demandons à ce que tous les cinq ans, chaque DSP puisse être reçu en entretien par un conseiller mobilité carrière. Cet entretien doit être l'occasion pour le cadre et pour l'administration de trouver un terrain de conciliation entre les aspirations personnelles de l'agent et les besoins de l'administration. Au passage, nous poserions là les prémices d'une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

    • Enfin, la charte de la mobilité doit être l'occasion de travailler sur l'accompagnement du conjoint et de la famille : ◦ Aide au retour à l'emploi ; ◦ Convention nationale avec un transporteur ; ◦ Priorisation sur les places en crèches ; ◦ Facilitation des démarches administratives (inscription scolaires...) ; ◦ Sanctuarisation du dispositif « Lemaire » (et extension au concubinage notoire) ; ◦ Mise en adéquation du calendrier des CAP avec l'année scolaire.

    3/ La communication autour des métiers de l'AP - la visibilité des DSP

    Le Ministère de la Justice tout comme la Direction de l'Administration pénitentiaire constatent chaque jour le déficit d'image dont souffre depuis toujours l'administration pénitentiaire.

    Basée sur la mythologie de l'enfermement et des conditions déplorables de l'incarcération, parfois sous-tendue par une réalité occasionnelle, cette image tend à s'améliorer par les campagnes de communication mieux maîtrisées par le DICOM et le SCERI.

    L'accélération d'une communication dynamique, ciblée et multiforme

    communicationSi l'image de la prison se modernise, elle n'intègre pas l'ensemble des métiers dans ses campagnes de communication. Par ailleurs, comme nous l'avons évoqué, la DAP et les cabinets ministériels nedonnent pas assez d'autonomie aux communications locales, ce qui n'est pas sans intérêt dans le maillage médiatique.

    → FO Direction est convaincu qu'il est nécessaire :

    • De calibrer une campagne de publicité qui tire vers le haut l'image et les compétences des personnels pénitentiaires : non seulement le personnel de surveillance (qui doit comprendre aussi l'encadrement) mais aussi le SPIP, les personnels techniques et administratifs ainsi que, bien évidemment, les personnels de direction. Ces campagnes peuvent s'adjoindre aussi des interventions dans les médias pour témoigner du métier (journaux télévisés, magazines télévisés ou écrits...) et le valoriser.

    • De montrer les différentes spécialités des métiers pénitentiaires en développant la présence sur les forums de l'emploi avec des moyens adaptés. A ce titre, les URFQ devront être dotées de moyens pour devenir de véritables organes proactifs de recherche de partenariats et d'organisation d'événements (ou de participation à des événements institutionnels sur l'emploi) en s'appuyant sur les Formateurs, ainsi que les strutures locales en appui avec les CE et les DSPIP.

    • Enfin, et dans un même mouvement, il convient de développer les conventions avec les partenaires du quotidien (Gendarmerie et Police Nationale et municipale, armée...) pour envisager des reclassements professionnels pour les agents en fin de contrats (EVAT, GAV, ADS...) qui souhaiteraient intégrer l'AP : organisation de stages de découverte, présentation des RAEP, présentation des métiers pénitentiaires... Des partenariats indentiques doivent lier, au niveau national et territorial les universités, les lycées, les instituts professionnels, les barreaux (…) avec les URFQ et les structures locales pour développer une meilleure connaissance de l’AP, et de la réglementation pénitentiaire et valoriser l'actuel niveau d’expertise technique et juridique acquis par les personnels pénitentiaires. L'augmentation du nombre de filières professionnelles créées en université et en lycées pro témoigne de ce mouvement qu'il convient d'accompagner et encourager.

    La mise en valeur d'un uniforme de représentation officielle - un marqueur de reconnaissance sociale et territoriale

    FO Direction propose une utilisation plus usuelle de l'uniforme de représentation tel que la pratique actuelle l'a entérinée (des cérémonies nationales, des prises de poste officielles de cadres d'administration ou de militaires, des réceptions institutionnelles et des visites officielles...) à la libre appréciation du Directeur, dans la mesure de la nécessité de l'emploi (et donc avec une juste proportion) pour toute représentation officielle.

    Cet uniforme doit enfin être renouvelé effectivement tous les 5 ans, en totalité ou en partialité selon les besoins. Actuellement en cours de réforme, au gré d'un changement de prestataire de confection (après la rupture de contrat avec Balsan), la commission d'habillement va étudier une modification possible de notre uniforme à compter du 14 novembre 2017.

    Nous estimons qu'il doit désormais comprendre : • Un manteau avec épaulette • Une dotation de chaussures • Une cravate noire de meilleure facture • Une ceinture bleue ou noire assortie à boucle simple • Des modifications sur les vestes et les jupes (dans leur coupes et leurs attributs de référence : boutons, fente de dos, galons de manche...). • Le « repyramidage » des galons d'épaules à l'issue de la modification statutaire et la création d'un grade de DSP de classe exceptionnel. • La dotation d'une fouragère pénitentiaire dans le cas ou le drapeau du corps a été décoré d'une médaille pour acte de courage et de dévouement.

    L'ancrage des rendez-vous institutionnels où la présence des DSP est une évidence

    Pour FO Direction, la place des hauts fonctionnaires de l'administration se trouve avec les décideurs départementaux qu'ils cotoyent régulièrement. Néanmoins, le maillage adminstratif créé localement ou régionalement ne se mesure souvent qu'en terme de bonnes relations intuitu personae. Il est temps d'institutionnaliser les rencontres qui tendent à se formaliser mais ne sont pas encore généralisées au niveau national. Elles sont le gage d'une insertion immédiate dans le tissu administratif local et d'une communication transversale adaptée.

    toile- Les Etats-majors de sécurité départementaux (EMDS) : ces réunions préfectorales, présidées par le préfet ou son directeur de cabinet sont des moments d'échange d'information stratégiques et réciproques nécessaires à la bonne marche de la sécurité publique. La présence des chefs de structures pénitentiaires y est toujours appréciée. Il convient d'inciter fortement les préfectures à inviter systématiquement les CE.

    - Les réunions semestrielles des chefs de service déconcentrés de l'Etat : dans une logique quasiment analogue mais sur un plan légèrement différent, les préfets convoquent les chefs de services déconcentrés (académie, impôts, SDIS...) pour des réunions d'information semestrielles avec des thématiques territoriales. L'AP y fait parfois des présentations générales (sur le milieu carcéral général ou local) ou plus précises (sur un thème adapté).

    - Les CISPD sont l'occasion de faire un point sur le traitement de la délinquance locale et le flux de population carcéral. Le DSPIP est aussi souvent associé à ces rassemblements professionnels où une double intervention pénitentiaire conjointe est envisageable.

    - Le défilé du 14 juillet (sur les Champs-Elysées mais aussi partout en France) est un moment de communion nationale qui valorise l'action des personnels de sécurité. La place des hauts cadres de l'administration pénitentiaire est désormais acquise lors de cette cérémonie nationale, aux cotés des forces de l'ordre comme les commissaires de police.

    S'il est difficile de faire défiler chaque année une promotion entière de DSP, nous souhaitons que puisse défiler malgré tout une unité constituée d'au moins 15 personnes (sur 3 rangs) tous les 14 juillet, composée d'élèves et de stagiaires (et éventuellement de titulaires) DSP. Ces DSP défileront en uniforme de cérémonie et pas en treillis / chemisette, comme le font la totalité des officiers et des hauts fonctionnaires présents ce jour là. Localement, les préfectures seront sensibilisées pour organiser la présence d'une unité statique composée de surveillants, gradés et officiers (et d'un DSP lorsque la structure est dirigée par un Directeur) dans le détachement des forces de l'ordre du 14 juillet qui comprend déjà le SDIS, les douanes, la police nationale (et parfois municipale), aux cotés des forces armées. Le Délégué militaire départemental qui est l'harmonisateur de cette cérémonie, veillera à ne pas oublier la présence de l'AP.

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    Ainsi s'achève la première partie de la motion du  9ème Congrès FO-DIRECTION consacrée à l'attractivité du métier de Directeur des services pénitentiaires, notre métier. Le dévouement quotidien des DSP mérite, au-delà des évolutions statutaires et indemnitaires attendues par tous, une reconnaissance insitutionnelle solide et durable que nous devons construire ensemble. C'est là l'idée majeure que nous défendrons dans les prochains mois.

     

    Lire la suite :           

    Motion du Bureau National : Partie 2

    Motion du Bureau National : Partie 3                                                                      

     

  • Du 10 au 12 octobre 2017 s'est tenu le 9ème Congrès du SNP-FO Direction, syndicat majoritaire des Directrices et Directeurs des Services Pénitentiaires. Regroupant les Délégués du Congrès représentant les Interrégions, les groupes de travail formés après l'élection du nouveau Bureau National ont été en mesure de proposer un programme rassemblant les propositions d'évolution au bénéfice du corps et de l'AP.  Après une première restitution relative à la gestion des ressources humaines, nous vous communiquons un second volet relatif à la prise en charge de nos publics placés sous main de justice.

    II. Les missions du DSP : une prise en charge apaisée et moderne des publics sous main de justice

    FO-Direction est convaincu qu'il est désormais indispensable de promouvoir une détention apaisée respectant les valeurs de la République (A), et d'organiser la nécessaire simplification des process et des méthodes pour gagner en efficience et performance au sein des établissements pénitentiaires (B).

    A/ Tendre vers une détention apaisée respectant les valeurs de la République

    Le congrès FO-Direction a mis en lumière un constat : Le personnel pénitentiaire ressent une crise d'autorité. Les raisons sont multiples : changements sociétaux, recrutements inadaptés, évolution de l’État de droit en détention, manque de pilotage de l'institution pénitentiaire... Cette situation de crise sans précédent est le vecteur principal d'une démotivation des personnels. Ainsi, il s'agit de se saisir de cette question avec pragmatisme.

     

    Appuyer le DSP dans la restauration de l'autorité des personnels pénitentaires

    Malgré les hausses budgétaires continues affichées, notre administration ne dispose que de peu de moyens au regard de l'extension du parc pénitentiaire, de l'orientation de ressources en personnels vers de nouvelles missions, de nouvelles exigences réglementaires, de l'augmentation de la population pénale, et des difficultés en terme de recrutement de personnels.

    autorité

    → FO-Direction propose, à ce titre, de cibler les deux difficultés majeures qui perturbent le bon fonctionnement du service public pénitentiaire : les violences et les difficultés RH.

     

  • Du 10 au 12 octobre 2017 s'est tenu le 9ème Congrès du SNP-FO Direction, syndicat majoritaire des Directrices et Directeurs des Services Pénitentiaires. Les Délégués du Congrès représentant les Interrégions et les groupes de travail formés après l'élection du nouveau Bureau National ont souhaité travailler en particulier sur le plan immobilier d'avenir qui s'annonce pour l'Administration pénitentiaire. A ce titre, le syndicat FO-Direction propose des pistes d'orientation nécessaires pour ces structures en devenir et leur utilisation pratique.

    III. La nécessaire modernisation du parc immobilier

    Dans un contexte lourd de surpopulation (près de 69 307 personnes détenues hébergées au 1er novembre pour une capacité de 59 151 places, avec un établissement sur deux construit au 19ème siècle), FO-Direction dresse des constats alarmants et malheureusement récurrents. La politique immobilière doit impérativement être définie dans un souci d'efficacité des peines et d'efficience dans l'exécution des missions assignées à l'administration pénitentiaire. FO-Direction considère que donner du sens à la peine suppose un parc immobilier moderne et des équipements adaptés.

    vue établissement ciel

    1/ Une indispensable adaptation de l'architecture pénitentiaire aux missions de l'AP

    a) Un parc immobilier fondé sur l'encellulement individuel, contrarié par une surpopulation chronique

    → Appliquer l'encellulement individuel, par une politique volontariste de construction d'établissements.

    intérieur cellule noir et blancL'exigence de l'encellulement individuel a été rappelée, à plusieurs reprises, depuis la loi du 5 juin 1875. Ainsi, sortir de l'illégalité et tendre vers le respect du principe de l'encellulement individuel permettraient de garantir le respect de la dignité humaine, de mettre en œuvre les politiques publiques de manière efficiente et d’améliorer les conditions de travail des personnels.

    L'article 707 du Code de procédure pénale demande de favoriser/prioriser les retours progressifs à la liberté. Dans ce cadre, les conditions matérielles et les taux d’occupation excessifs ne doivent plus être des obstacles à cette finalité.

    Par définition, la surpopulation complexifie la gestion quotidienne des affectations en cellule. Les cadres sont confrontés à des équations de plus en plus difficiles (fumeur, non fumeur, confessions religieuses, situation pénale, âge, problèmes de santé psychiatriques et somatiques..).Comment peut-on accepter la motivation des décisions prises par « la solution la moins pire ! » ?   Dans ce contexte, que signifient les règles pénitentiaires européennes, les labellisations, la notion d'usager du service public, la loi du 24 novembre 2009, face à des conditions de détention qui imposent à l'administration d'immuables  plafonds de verre et des matelas au sol ?

    La densité carcérale nationale a atteint 120%, en culminant à des niveaux jamais atteints depuis la libération : ainsi à Toulouse (158%) ou Paris (170% en moyenne). Au total, 1 473 matelas au sol sont recensés dans 88 établissements. Un programme immobilier prévoit la construction de 35 maisons d'arrêt. FO-Direction soutient cette première orientation pour endiguer la surpopulation. Pour autant, une politique unique de construction ne peut suffire pour une amélioration de la prise en charge.

  • tlchargerN'OPPOSONS PAS POLICE ET JUSTICE !Symbole Justice 1

     

    Le 19 mai, nos collègues policiers ont appelé à un rassemblement citoyen devant l'Assemblée Nationale pour dénoncer les violences contre les forces de l'ordre.
    L'Administration pénitentiaire, troisième force de sécurité publique, a fait entendre sa voix, portée par l'Union des syndicats FO du Ministère de la Justice, qui a témoigné sa solidarité dans un communiqué et par la présence d'une délégation à l'occasion du rassemblement.
    Le SNP FO Direction, syndicat majoritaire des directeurs des services pénitentiaires, dénonce les violences subies par tous les représentants de l'Etat et s'associe à la colère des policiers.
    Cette colère fait écho à la nôtre. Rappelons que les personnels pénitentiaires, tous corps confondus, subissent en moyenne 11 agressions physiques par jour selon les statistiques du ministère.
    Cette colère, nous l'utilisons pour travailler sur nos prises en charge et perfectionner nos techniques face à un public de plus en plus violent. Nous réclamons régulièrement des moyens supplémentaires, humains et matériels, pour remplir correctement nos missions : protéger la société des individus les plus dangereux et accompagner leur réinsertion.
    Cette colère nous ne la dirigeons pas vers un bouc émissaire et partageons notre conviction que la sécurité de nos concitoyens ne sera que mieux assurée si l'ensemble des acteurs de la chaîne pénale travaillent ensemble en intégrant les réalités métiers des uns et des autres
    A ce titre, nous souhaitons rappeler, qu'après l'enquête et le jugement, la prise en charge du condamné, en milieu ouvert comme en prison, est une matière complexe et pluridisciplinaire aux confins de la psychologie, de la criminologie, de la pénologie, de la psychiatrie et du maintien de l'ordre.
    Si la mission des pénitentiaires est mal connue, elle ne peut être résumée par des discours simplistes et démagogiques qui limitent le débat entre le pseudo laxisme des peines alternatives à l'incarcération et la solution idéale du tout carcéral.
    Oui nous avons besoin de places de prison supplémentaires et d'un parc pénitentiaire diversifié pour incarcérer mieux, car il ne s'agit pas seulement d'enfermer une personne pour effacer la menace qu'elle représente sur le long terme.
    Oui nous avons besoin d'accompagner le travail de probation en apportant plus de cadre et de contenu aux mesures de suivi en milieu ouvert.
    Oui nous avons besoin de moyens matériels et humains supplémentaires pour travailler efficacement, ce qui suppose sans doute de reconsidérer à la faveur de notre ministère un certain nombre d'arbitrages budgétaires...
    Mais nous n'avons pas besoin de discours stériles opposant maladroitement sécurité et justice sur fond de démagogie politique.

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