détenu,

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  • Le 8 novembre 2017, une délégation de FO Direction composée de M. Sébastien NICOLAS et de M. Ivan GOMBERT était reçue par le Sénateur Alain MARC, rapporteur pour avis de la commission des
    lois. L'objectif de cette rencontre était de contribuer au débat d'orientation budgétaire sur les crédits de la mission justice consacrés à l'administration pénitentiaire. Cet échange a été l'occasion pour
    notre organisation de défendre deux idées fortes.

    1. L'attractivité des métiers pénitentiaires : une question préoccupante à laquelle le PLF 2018 n'apporte pas de réponse.

    D'une manière générale, les taux de participation aux concours de l'administration pénitentiaire demeurent faibles en comparaison avec d'autres corps et cela malgré la dernière campagne de communication.

    En ce qui concerne le concours de Directeur des services pénitentiaires session 2016, 26% des inscrits se sont présentés aux épreuves écrites. Ce taux de participation est le plus bas des concours de
    l'administration pénitentiaire (38,62% pour les Directeurs d'insertion et de probation, 33,59% pour les Conseillers d'insertion et de probation, 45% pour les Surveillants). La même année, 49,17% des candidats participaient aux épreuves écrites des IRA et 61,45 % des inscrits à celles des concours d'accès à la magistrature.

    Si les statistiques ne sont pas encore toutes publiées, certains centres constatent une participation en baisse pour le concours de DSP 2017 (16, 22 %) confirmant une évolution particulièrement inquiétante.

    La baisse des taux de participation aux concours s'ajoute au départ de nombreux collègues vers d'autres administrations, ce qui génère une perte d'investissement pour l'AP.

    En réponse, le PLF 2018 n'apporte aucun élément sur les prochaines campagnes de communication qui doivent être bien plus innovantes -la fierté de servir la justice ne suffit pas à susciter de l'engouement pour un métier qui souffre d'une mauvaise image- et laisser plus de place à la diversité des métiers proposés par l'AP : aucune campagne ne parle du métier de Directeur de services pénitentiaires.

    Par ailleurs, le PLF 2018 attribue 86,6 % de l'enveloppe consacrée aux mesures catégorielles à la filière insertion et probation, filière qui d'une part souffre le moins des difficultés de recrutement (36,10% de présents aux concours 2016 de la filière insertion probation), d'autre part ne représente que 15 % des effectifs pénitentiaires et enfin dont les contraintes professionnelles sont les moins exigeantes (pas de service posté ni de nuit, horaires administratifs, astreintes moins contraignantes...).

    Dans le même temps, malgré une réforme statutaire inachevée obtenue en février 2017, la rémunération du corps de conception et de direction de l'administration pénitentiaire reste très faible par rapport à d'autres et pour un niveau de responsabilités parfois identique mais souvent supérieur. En effet, un Directeur stagiaire peut être affecté adjoint au chef d'établissement, c'est à dire numéro 2 et avoir sous sa responsabilité 500 détenus et 150 personnels....

    Le tableau comparatif suivant met en exergue l'indécence de la situation pour les débuts de carrières et explique essentiellement à la fois les difficultés de recrutement et la fuite du corps.

     

    Echelon Commissaire de police Magistrat Directeur des services pénitentiaires
    Traitement net avec indemnitaire Part indemnitaire Traitement net avec indemnitaire Part indemnitaire Traitement net avec indemnitaire Part indemnitaire
    Elève 1445.32 166.82 1374.15 0 1302.41 0
    Stagiaire 1928.30 357.08+279     1730.27 298.51+234.70
    1 2979.11 438.05+1080 2674.44 774.37+251.15 2131.18 411.30+329.29
    2 3153.76 456.89+1080 2934.78 849.75+275.56 2282.63 447.28+329.29
    3 3372.44 502.58+1080 3230.62 935.41+303.38 2430.98 483.26+329.29
    4 3529.58 534.47+1080 3443.63 997.09+323.38 2591.80 555.66+325


    2. Le programme immobilier : la construction de nouvelles places de prison n'est pas une fin en soi.

    La construction de nouvelles places de prison prévue dans le PLF 2018 est une nécessité pour que le parc pénitentiaire français soit au niveau de ses voisins européens.

      Places de prison Personnes détenues Taux d'occupation Nombre d'habitants
    France 57 516 77 883 116.00 % 67 Millions
    Allemagne 76 556 62 632 81.00 % 82 Millions
    Espagne 66 864 66 786 99.88 % 46 Millions
    Angleterre 85 953 84 163 97.90 % 65 Millions
    Italie 47 709 62 536 143.10 % 60 Millions


    L'augmentation de la capacité du parc pénitentiaire français contribue pleinement à la lutte contre la délinquance. Pour autant, il n'est pas efficace d'accueillir une population pénale hétérogène dans des
    établissements surpeuplés. En effet, cela ne conduit qu'à ruiner les efforts de prise en charge de l'administration pénitentiaire et conduit inévitable à produire de la récidive.

    Donc si la construction de nouvelles places de prison est une nécessité, l'effort doit être porté sur le qualitatif et non sur le quantitatif.

    Précisément, le programme immobilier doit poursuivre l'objectif de l'encellulement individuel et non permettre de nouvelles possibilités d'incarcération. Pour être pertinente, la démarche doit donc s'accompagner d'une réflexion sur le recours encore trop systématique à la prison.

    Enfin, le programme immobilier doit s'accompagner d'une réflexion sur la conception des nouveaux établissements. Si les établissements de capacité importante permettent de rationaliser les couts sur le court terme, ils ne favorisent pas l'individualisation des prises en charge et nuisent sur le long terme à la prévention de la récidive.

     

    Sebastien NICOLAS

    Ivan GOMBERT

     

  • Retrouver Sébastien NICOLAS, Secrétaire général , sur le plateau "Des décrypteurs".

    http://www.lefigaro.fr/actualite-france/2018/01/22/01016-20180122ARTFIG00108-le-debat-faut-il-construire-plus-d-etablissements-penitentiaires.php

     

  • Renouvellement des permissions de sortir par le chef d'établissement : une délégation mal pensée ?

     

    Le 10 février 2020, FO Direction alertait le Directeur de cabinet de la Garde des Sceaux sur les commandes institutionnelles nombreuses, les attributions législatives et réglementaires nouvelles et les responsabilités corrélatives qui, en ce début d'année, accroissent le quotidien déjà chargé des directeurs des services pénitentiaires.

    Si le travail et les responsabilités n'ont jamais fait fuir les cadres supérieurs que nous sommes, force est de constater que pour ce qui nous concerne la balance de la justice est très déséquilibrée ! En effet, aucune évolution statutaire ou indemnitaire sérieuse ne vient compenser l'investissement toujours plus important des DSP.

    D'ici quelques semaines, il nous sera pourtant demandé d'appliquer l'article 723-3 du code de procédure pénale qui prévoit que sauf opposition du juge de l'application des peines expressément mentionnée dans son ordonnance, l'octroi des permissions de sortir relève désormais de la compétence du chef d'établissement dès lors que la personne détenue a bénéficié d'une première permission de sortir décidée en CAP. Cette disposition sera applicable à tous les détenus hébergés, quelle que soit l'infraction commise, à l'exception des mineurs.

    Dès les chantiers de la justice et les discussions sur la loi de programmation, FO Direction a été très critique sur cette disposition, qui ressemble plus à un transfert de charge de travail qu'à une véritable compétence nouvelle : la délégation de compétence, accordée exclusivement dans l'objectif de renouveler la mesure, reste soumise au pouvoir discrétionnaire du JAP.

    Mais nous avons surtout questionné la responsabilité nouvelle et inédite que fait peser l'article 723-3 sur les chefs d'établissements, qui sont désormais les seuls cadres supérieurs de l'administration pénitentiaire à assumer la responsabilité d'une décision relevant naguère de la compétence exclusive du magistrat ! Pour FO Direction, cette responsabilité nouvelle doit être valorisée par une évolution statutaire et une réévaluation indemnitaire !

    Sur le plan technique, nous étions conviés mardi dernier par le département des parcours de peine à une réunion de travail relative au projet de note de cadrage sur conditions du renouvellement des permissions de sortir par le chef d'établissement. A cette occasion, nous avons émis de nombreuses critiques et propositions sur un texte qui, en l'état, accompagne insuffisamment les équipes de direction dans l'appréhension de ce nouveau dispositif.

    Dès qu’une PS a été accordée, quel que soit le motif, la nature ou la juridiction, il revient au chef d’établissement ou à son délégataire (un DSP, un CSP ou un Officier) de la renouveler. S'il refuse ce renouvellement, le détenu pourra alors saisir le JAP.
    Mais alors que le chef d'établissement assume seul la responsabilité du renouvellement de la PS, il ne peut solliciter, en l'état de la note, aucune action pour éclairer sa décision. Ainsi sur la base d'une première PS, par exemple familiale, le CE peut être saisi d'une demande de PS professionnelle mais n'a pas la faculté de commander une enquête employeur et doit pour ce faire « appeler l'attention du JAP » ! Pourvu que ce dernier soit à l'écoute !
    Par ailleurs, « le chef d'établissement n'ayant pas autorité sur le SPIP », il est clairement précisé qu'il ne peut rien demander à ce dernier en dehors de ce qui est expressément prévu dans la note de cadrage et dans un protocole qui devra être signé entre le CE, le DSPIP et le JAP.

    La susceptibilité des uns, que la note de cadrage semble vouloir ménager, ne doit pas être un obstacle au travail d'analyse et de décision assumé par les autres !

    FO Direction demande que le projet de note donne aux chefs d'établissement les outils pour réaliser les investigations qu'il juge nécessaires à l'étude du renouvellement de la permission et recommande que l'administration élabore un protocole type dans l'objectif d'harmoniser un minimum les pratiques.
    Il revient donc à la note de cadrage de fixer les pièces que le SPIP doit impérativement transmettre au CE à l'appui de la demande de permission et sous quels délais cette transmission doit intervenir.

    Le changement dans la situation pénale entre la première permission et une demande de renouvellement n'a aucun effet sur la compétence du CE. Il revient à ce dernier de vérifier que la personne détenue reste dans les conditions d’octroi de la PS. Nous soutenons qu'il est nécessaire qu'un changement de situation pénale entraîne une étude collégiale en CAP de la demande.

    Le CE dispose de deux mois à partir du dépôt de la demande pour prendre une décision. Ce dépôt s'entend du jour où celle-ci est reçue par l'administration pénitentiaire ou le greffe du JAP. FO Direction conseille que la computation du délai débute seulement à compter du jour où la demande est reçue par l'administration pénitentiaires pour palier un éventuel retard de transmission du greffe du JAP.

    Le dispositif de l'article 723-3 du CPP va entraîner pour l'administration pénitentiaire des lourdeurs administratives nouvelles qui seront essentiellement supportées par nos greffes. Au-delà du fait que ces derniers devront tenir une double côte PS pour chaque dossier pénal, il sera notamment nécessaire :

    _ de saisir le JAP à l'occasion de chaque transfert de détenu ayant obtenu une première permission pour s'assurer que le magistrat local n'entend pas recouvrer sa compétence. A défaut, le Chef de l'établissement d'accueil se voit attribuer, du seul fait de la loi, la compétence déléguée à son homologue de l'établissement de départ.

    _ de saisir le JAP lorsqu'un condamné sort de détention sous le régime de la surveillance électronique ou du placement extérieur non hébergé afin qu'il rapporte sa compétence. En effet, le DFSPIP ne pouvant se voir déléguer la même compétence que le chef d'établissement et ce dernier ne pouvant la conserver pour apprécier la demande de permission d'un détenu qui n'est pas sous sa responsabilité, celle-ci revient au JAP.

    _ de saisir le JAP lorsque dans le cadre du renouvellement d'une permission , le CE aura estimé nécessaire l'ajout d'une interdiction, d'une obligation ou bien leurs relèvements. En effet, le CE n'a pas compétence pour le faire d'initiative ce qui est particulièrement problématique car les PS familiales et professionnelles ne répondent pas forcément au même cadre.

    La formalisation des avis traditionnellement exprimés oralement tout comme la rédaction d'une décision motivée ajoutent pour l'administration pénitentiaire une charge de travail certaine, sans doute à la plus grande satisfaction des juges de l'application des peines et de leurs greffes. Conscient de cela, FO Direction a demandé lors de plusieurs réunions de travail et à l'occasion du comité technique de l'administration pénitentiaire que des outils informatiques soient développés pour alléger cette charge nouvelle. La bonne nouvelle, c'est que nous avons été entendus, la mauvaise c'est que la modification nécessaire de l'application GENESIS ne devrait pas intervenir avant le mois de juillet soit, dans le meilleur des cas, trois mois après la date d'entrée en vigueur de la mesure...

    A la frustration d'une mesure nouvelle qui relève plus du transfert de charges que de compétences, à la déception de voir que le transfert de responsabilités induit ne s'accompagne pas d'une valorisation statutaire ou indemnitaire pour le corps, pourrait s'ajouter désormais un cadre d'action imprécis qui ne donne pas aux chefs d'établissements les outils nécessaires pour faire leur travail.

  •                                                Le surveillant spect'acteur.
    Le mois de janvier 2018 a été le théâtre d'une crise institutionnelle majeure pour l'administration pénitentiaire. Derrière la colère des surveillants, il était facile de déceler le besoin de reconnaissance du métier et une quête de sens de la mission. Aux revendications statutaires des uns faisaient écho les propositions métiers des autres. C'est dans ce contexte de revendications pourtant très pragmatiques qu'est née la notion de surveillant acteur.
    Cette notion postule une approche renouvelée du métier de surveillant : un agent encore plus autonome et responsabilisé dans la gestion de la détention mais aussi mieux impliqué dans le suivi du parcours de peine des personnes détenues.
    Cette vision, que nous aurions tort de qualifier de novatrice eu égard les nombreuses actions et projets portés sur l'ensemble des établissements, est l'un des moteurs nécessaires pour faire émerger la pénitentiaire de demain. Elle trouvait donc naturellement sa place dans le relevé de conclusion signé en janvier 2018 entre la ministre de la justice et l'organisation syndicale majoritaire à l'époque.
    La notion très abstraite de surveillant acteur trouve son inspiration dans une expérimentation bien réelle, née en 2013 au Centre pénitentiaire de Varennes-le-Grand : le surveillant référent.
    Cette expérimentation, portée à l'origine par la même organisation syndicale signataire du relevé de conclusion, a pu naître et grandir grâce à l'investissement des équipes de direction qui se sont succédées sur le site et l'appui indéfectible de la direction interrégionale de Dijon.
    Le bilan de l'expérimentation du surveillant référent démontre les enjeux autour de la notion de surveillant acteur mais tire aussi des enseignements utiles pour la concrétiser.
    L'objectif de notre propos n'est pas de dresser un bilan complet ni idéalisé de l'expérimentation varnoise. Mais il est important de mettre en exergue qu'en faisant confiance et en responsabilisant les surveillants dans la gestion de la détention mais aussi dans le suivi du parcours de peine des personnes détenues, cette expérimentation a donné du sens aux métiers. Cela s'est mesuré très concrètement par une baisse de l'absentéisme.
    Pour autant, l'expérience de Varennes-le-Grand restera l'expérience de Varennes-le-Grand, car le premier enseignement que l'on peut en tirer c'est qu'il n'est pas possible d'en réaliser un copier- coller ailleurs. Le fonctionnement des établissements pénitentiaires est marqué par l'empreinte de leur histoire et la dynamique collective des personnels qui y sont affectés. On ne peut donc qu'extraire l'essence de l'expérimentation varnoise et s'en inspirer dans l'objectif de faire évoluer les métiers et les prises en charge sur d'autres sites.
    Le second enseignement que l'on peut tirer du surveillant référent, c'est que le développement d'un tel projet sur un établissement suppose l'adhésion des personnels qui y travaillent. Pour emporter cette adhésion, il faut présenter un projet d'établissement qui rassemble plus qu'il ne divise. Tout comme le surveillant référent, le surveillant acteur traîne l'empreinte de l'organisation syndicale qui en est à l'origine, et qui ne cesse d'en revendiquer égoïstement la paternité, générant des réactions de défiance de la part des autres. Le constat est accablant lorsque l'on prend un peu de recul : alors que les premiers attaquent dans leurs communiqués les DSP au prétexte qu'ils ne s'emparent pas du surveillant acteur, les autres reprochent à un directeur interrégional impliqué dans le projet d'en faire trop... Pourtant, d'un côté comme de l'autre, le même objectif est poursuivi: valoriser les métiers des personnels.
    Le troisième enseignement de l'expérimentation du surveillant référent c'est qu'une expérimentation ça se pilote. Et si dans la continuité des mouvements de janvier 2018 l'objectif de l'administration est de valoriser les métiers des personnels de surveillance tout en optimisant la prise en charge des publics alors cet objectif et tous les projets qui en découlent doivent être pilotés au plus haut niveau pour neutraliser les clivages autour de notions ou d'expérimentations trop marquées syndicalement.
    Pendant que les uns et les autres se disputent la place de celui qui contribuera le mieux à l'amélioration de la condition des personnels sous le regard arbitral de la DAP, nos surveillants demeurent les spectateurs d'une mauvaise pièce qui ne répond ni à leurs attentes ni à nos besoins.

  • Les directeurs de prisons face au COVID 19

     

    Si les directeurs de prisons sont habitués à la gestion de crise, l'épidemie de coronavirus, inédite de part   son ampleur, sa durée et les incertitudes scientifiques qui l'accompagent, est un exercice auquel personne n'était véritablement préparé. 

    Dès les premiers jours de la crise, les directeurs de prison se sont retrouvés en première ligne pour rassurer leurs personnels et faire face aux réactions parfois violentes de la population pénale. Il a fallu, dans un temps record, adapter les organisations de service, repenser la gestion des détentions privées d'activité et de parloir et jongler avec des prises de positions nationales incomprises par les personnels et la population pénale.

    Malgré tout, les directeurs, aidés de leurs collaborateurs , ont su s'adapter et faire face. Ainsi au 22 mai, soit deux mois après le début de la crise, l'administration pénitentiaire comptait 17 agents positifs au COVID et 6 détenus.

    L'investissement constant des directeurs et de leurs équipes, l'intelligence collective des cadres supérieurs de terrain de l'administration pénitentiaire est la clé de cette réussite.

    Leur mérite professionnel et leur bravoure face à l'épidémie ne se traduiront sans doute jamais par les hommages appuyés de nos concitoyens qui ignorent beaucoup de l'exigence de nos métiers.

    Leur mérite et leur bravoure ne se traduiront pas plus par une reconnaissance institutionnelle qui fait déjà défaut en temps normal.

    Mais FO Direction continuera sans relache à porter haut et fort la voix des directeurs des services pénitentiaires.

    C'est ainsi que nous, nous leur rendons hommage!

     

    Vous retrouverez en pièces jointes tous les communiqués relatifs à la crise du COVID 19.

  • L'exercice confié a Jean-Marie LECERF et au experts désignés pour la rédaction du livre blanc visant à accompagner le programme immobilier annoncé par le ministre de la justice s'avère relativement ténu et ambitieux et ce dans des délais relativement contraints.    

    Les 3 thèmes principaux se déclinent autour des axes suivants :

    A.    Construire la prison

    Livre Blanc

    • Définir une stratégie de maîtrise foncière, en identifiant notamment les possibilités de réduction des délais de maîtrise.
    • Définir une doctrine architecturale rompant avec une conception industrialisée et standardisée des établissements, pour s’adapter à l’objet de l’établissement (lieu de détention et de travail), aux types d’établissement (quelle architecture pour les Quartiers de préparation à la sortie - QPS), en tenant compte des exigences de maîtrise budgétaire et d’optimisation de la dépense publique (en investissement, en ressources humaines  et en fonctionnement).
    • Penser la journée de détention d’une personne détenue en dépassant la définition sommaire et réductrice de la prison considérée seulement comme lieu de privation de la liberté d’aller et venir, pour penser le risque de désocialisation, pour rendre fécond le temps de la peine et  prévenir la récidive ; en étudiant  en particulier le rapport entre le  temps en cellule et le temps hors cellule.

    B.    Formation

    • Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP  (nouvelles technologies, organisation des parcours de formations initiale et continue, adaptation aux nouveaux métiers, etc.).
    • Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire
    • Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    C.    Intégration dans les territoires

        Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    CONSTRUIRE la PRISON

    •    Activité et vie quotidienne en détention

            La nature des activités en détention est assez disparate (culte, culture, formations, travail, activités sportives) et remplie des missions différentes selon les publics incarcérés. Dans ces conditions, un établissement pénitentiaire doit trouver le bon équilibre entre le type d'activité et le sens que le pouvoi politique entend donner à la peine entre d'une part la fonction rétributive de la peine (place de la victime) et la fonction d'insertion de la peine (assimilation des règles du contrat social).   

    1. Plusieurs constats préliminaires doivent être pris en compte pour mesurer l'équilibre entre les activités :
      La durée d'incarcération relativement faible en maison d'arrêt et le flux important entre arrivants et sortants.
    2. Le faible niveau scolaire de la population pénale induit un frein structurel à l'insertion durable sur un marché de l'emploi hautement qualifié contemporain. Pour la plupart des personnes détenues avant de parler de résinsertion, il faut donc parler d'insertion durable dans l'emploi.
    3. La faible valeur ajoutée en terme de compétence professionnelle des activités de travail en maison d'arrêt sur le marché du travail

    Dans ces conditions, il nous semble préférable d'appuyer plus fortement
    D'une part, sur les activités à forte capacité d'insertion et de renforcer pour cela la place de l'éducation nationale et de la formation professionnelle (y compris apprentissage du permis de conduire) au détriment du travail non qualifiant et purement occupationnel ou économique.
    D'autre part, sur la place de la santé publique en établissement compte tenu du nombre important de pathologies présentes au sein d'une population pénale souvent démunie et éloignée du système de santé somatique ou psychiatrique.
    Enfin, mettre en place des bureaux connectés (internet sécurisé) permettant de faciliter le travail des acteurs extérieurs (assistants sociaux, pôle emploi, Mission locale, Police...).
    Pour ce qui concerne les activités sportives et cultuelles, il semble important de développer des salles mutualisées de taille suffisante de nature à accueillir un nombre de détenu raisonnable tout en tenant compte des problématiques de sécurité.

    En ce qui concerne les QPS :

    La création de quartier spécifique doit être réfléchie bien en amont en terme de besoin et non seulement sur l'espoir d'avoir trouvée une bonne idée. Plusieurs reproches sont à faire : la multiplication des quartiers spécifiques est coûteuse en terme de coût RH et n'assure pas toujours le résultat attendu (cf. QNC). Compte tenu de la durée relative faible d'incarcération le passage dans un QPS est-il fondamentalement justifié ? Les personnes détenues ont-elles vraiment perdue le sens des réalités en quelques mois de détention, des QPS ne devraient-ils pas être plutôt expérimentés dans des centres de détention ou des maisons centrales pour préparer la sortie de personnes qui ont été coupées pendant une longue durée de la société.

    De la même manière que les régimes respecto s'affranchissent du régime progressif différencié (absence de débat contradictoire pour chaque sortie du régime, trop de turn over, sentiment d'insécurité des agents, place des caïds dans la détention) bâti sur une véritable contractualisation des relations personnes détenues – AP, il nous semble préférable de réfléchir longuement et bien en amont sur un modèle de quartier inexistant avant d'en trouver un financement. Dans les mêmes termes, que dire de l'expérimentation quasi généralisée des quartiers vulnérables dans les établissements pénitentiaires qui ne garantissent malheureusement pas leur but par manque de salles d'activités (au même titre que les quartiers mineurs) ?

    La Sécurité et protection des personnes :

    La question des mouvements en détention doit être une clé principale de lecture afin de garantir le sentiment de sécurité dans l'établissement. Dans ce cadre, la multiplication des quartiers de détention, tel qu'il est envisagé impose une réflexion globale et architecturale pour éviter les risques lors des mouvements importants de personnes détenues vers les activités.
    La dimension du glacis et des murs doit être adaptée afin d'éviter les projections et les évasions.
    Envisager la mise en place de système de carte d'accès ou de système de biométrie permettant de contrôler de manière passive la circulation des personnes détenues.
    Existence d'un quartier arrivant corrélé au flux réel des personnes détenues sur la zone territoriale compétente, création d'un quartier vulnérable séparé disposant d'une cour de promenade séparée et protégée. Ces deux quartiers et le quartier mineur éventuel doivent disposer d'un accès séparé et privilgié à l'unité sanitaire.

    Placement de la zone armurerie hors détention et hors PEP.
    Envisager une borne tactile en cellule permettant à la fois de téléphoner, de commander ses cantines, d'enregistrer ses parloirs, de faire ses demandes (travail, …)
    Système de lutte anti-drones.
    Cours de promenades empêchant les escalades.


    RECRUTER et FORMER des PERSONNELS

    1. Penser l’avenir de l’Ecole nationale de l’administration pénitentiaire, en particulier le rapport unité-unicité géographiques et fonctionnelles  de l’ENAP (nouvelles technologies ; organisation des parcours de formations initiale et continue ;  adaptation aux nouveaux métiers, etc.).

    Le contenu et l'évolution des formations dispensées à l'ENAP font l'objet de nombreux points à l'ordre du jour des Conseils d'Administration. Le recul de la part de la formation continue dispensée à l'ENAP, qui s'explique par l'augmentation exponentielle des élèves en formation initiale, pose la question de l'avenir de la formation continue pour les personnels en poste.  De plus, la venue à l'ENAP de tous ne permet pas d'accueillir tous les personnels dans des conditions satisfaisantes, d'autant plus que le nombre de publics spécialisés à former ne cesse d'augmenter (PREJ, ELAC, brigades cyno, ERIS…). Les conditions d'apprentissage sur place quand les apprenants sont à deux en chambre ne sont pas facilitées, en plus de créer une similitude regrettable en terme de surpopulation. L'ENAP n'est clairement plus en capacité de continuer à former tous les personnels de tous les corps, quelque soient les corps et fonctions, et en formation initiale et continue.

    L'ENAP doit garder son coeur d'action avec la prise en charge des formations initiales. L'accroissement des recrutements et des vacances de postes encore existantes permet de penser que les besoins vont aller en s'accroissant.

    Proposition : lancer les études relatives à la construction d'un 4 ème village sur l'ENAP.

    L'entrée de l'ENAP dans l'ère des nouvelles technologies est indispensable en tant qu'Ecole Nationale de Fonction Publique d’État. L'accés à internet sur le campus, de manière gratuite et illimitée , évoqué à chaque CA, doit etre abouti. L'accés des cours de formation sur une plate forme d'enseignement en format numérique est indispensable. De la même manière des modules de formation d'e-learning, qui permettent des formations à ceux qui le souhaitent en ligne sur des temps mis à disposition des personnels en établissement pour se former sur certaines thématiques (informatique, réglementation, actualisation de connaisances..), avec un système de tutorats et sans déplacements sur l'ENAP. Cela permettrait de compenser la baisse du taux de formation continue avec une sollicitation des formateurs locaux sur le suivi et l'organisation de ces plates formes de connexion. Le modèle de l'Ecole

    Proposition : mettre en place un équipement d'accés gratuit et illimité à un fournisseur internet sur le campus de l'ENAP de manière à placer tous les documents pédagogiques sur une plate forme d'enseignement.

    Proposition : mettre en place des formations en e-learning en formation continue de manière à compenser la baisse de la formation continue et à organiser la formation en terme de disponibilité des agents et de tutorat.

    De plus les formations continues pourraient etre reprises partiellement par des sructures de proximité au niveau des poles de formation rattachés aux DISP. En effet, l'éloignement géographique de l'ENAP ne permet pas de rentabiliser le déplacement aller-retour pour une formation d'une seule journée. Selon le type de formation, une délocalisation au niveau local ou interrégionnal serait plus adapté. L'évolution des shémas familiaux, avec l'accroissement des parents célibataires avec enfants, ne permet pas à certains personnels d'effectuer un tel déplacement. La réflexion consiste à organiser des formations pour les professionnels en exercice au plus prés du lieu d'exercice de leurs missions.  

    Proposition : intensification des sessions d'organisation de formation continue au niveau local auprés des Poles de formation en prévoyant des infrastructures adaptées.

    2.  Rendre attractifs les métiers de l’administration pénitentiaire

    Au vu du nombre de postes vacants, l'attractivité des postes, tout corps confondus apparaît comme une priorité qui peut être analysée selon plusiuers point de vue :

    Du point de vue du recrutement : l'ENAP est la seule Ecole Publique à ne pas avoir pour compétence l'organisation et la maitrise du processus de recutement. Le concours National est organisé et centralisé par l'Administration  Centrale. Or, du fait des difficultés économiques et familiaux structurels, la mobilité dés lors qu'elle implique un éloignement familial, une perte de travail du conjoint, des frais de déménagement,   est un véritable frein pour susciter des vocations.

    Proposition : régionaliser le concours d'accés au métier de surveillant. L'organisation du concours serait confié aux poles de formation au sein des DISP. Assurés de rester au sien de leur région d'origine, les candidats ne seraient plus freinés par ce qui apparaît comme le principal obstacle au recrutement.

     Du point de vue de la carrière : L'ENAP a mené une étude explicite et complète sur le départ des CPIP au cours deleur carrière. Le dernier CA de l'ENAP a abordé ce point à son ordre du jour. Or, il est necessaire d'identifier pour chaque corps l'étendue des désaffections ainsi que leurs causes afin de pouvoir agir à la source. Il s'agit parfois d'un manque de reconnaisance ou plus surement de conditions d'emploi désavantageuses au vu des parcours universiatires anterieurs.

    Proposition : Revoir les statuts d'emploi de chaque corps et les régimes indemnitaires afin de permettre une attractivité financière des postes.
      
    Proposition : établir des études sur chaque corps de l'Administration Pénitentiaire, et chaque lieu d'exercice (DAP, DISP, ENAP..) par le bureau de la recherche de l'ENAP de manière à identifier l'étendue, les causes et les destinations des départs.

    Concernant les personnels administratifs, qui peuvent décider de leur affectation au sein de toutes les Administrations de la Justice (SPIP, TGI, PJJ..) avec une gestion par le  Secrétaire Général, il est urgent de permettre des avantages réels liés à une affectation sur un établissement pénitentaire. Souvent excentrés ou positionnés sur des zones non facilités par des moyens d'accés, proposant un travail dans des conditons d'urgence, ces postes sont peu attractifs et les vacances d'AA et de SA se multiplient dans les services administratifs.  L'emploi de contractuel permet de pallier à cette absence. Or, des services administratifs  avec des postes vacants (greffe, régie, économat, cantines, ressources humaines..) sont un véritable handicap pour les établissements et peuvent conduire à de véritables dysfonctionnements dans la prise en charge des personnes.

    Proposition : penser un système de primes et de garanties en établissements pénitentiaires pour le corps des AA et des SA qui compensent les contraintes liées à l'exercice d'un poste d emanière à stopper l'hémorragie vers les autres Administrations de la Justice.   

    D'un point de vue de la reconnaisance : Tous les personnels pénitentiaire soufrent d'une déradtion de leur image dans les représentations collectives. Tous les vecteurs de média sont porteurs de symboliques négatives et qui marquent de sprofessionnels engagés du sceau de la calomnie. Il faut une politique de communication volontaire et engagée de la part de la DAP afin de rétablir la vérité chaque fois que les professionnels pénitentiaires sont présentés de cette manière. Il s'agit également de favoriser et de forcer une évolution des mentalités : en présentant dans les médias télévisuels et cinématographiques une vision moderne et fidèle du monde carcéral. Un partenariat de la DAP avec des sociétés de production porraient être envisagées, tout comme des droits de réponse  au sein de la presse écrite ou la consécration d'une exposition sur ce thème. Au XXIème Siècle, il est temps que la prison sorte de derrière ses hauts murs et montrent la véritable figure de ses personnels.

    Proposition : construire un plan de communication d'envergure sur la prison et ses personnels, médiatique, politique et audiovisuel, dans le cadre de projets partenariaux d'envergure,  de manière à donner aux personnels un cadre d'action symboliquement positif.

    Proposition : Instaurer un droit de réponse systématique du service communication de la DAP dés lors que les personnels sont présentés de manière erronée de manière à assurer une protection de l'image des personnels.

    3. Penser la relation entre les personnels et les personnes détenues ; renforcer l’autorité des personnels pénitentiaires

    La relation des personnels et des personnes détenues peut être améliorée de manière qualitative en lui donnnant un contenu diversifié et en permettant de dépasser la fonction purement alimentaire de cet emploi.  Ainsi, le surveillant doit pouvoir accroitre  ses possibilités d'initiative et de décision envers la personne détenue, comme les postes ne quartier arrivant ou dans des parcours identifiés ont permis de le faire. Cela est néanmoins directement en lien avec la création de programmes en détention. Notamment en :

    • ayant accés à divers informations sur la personne détenue de manière à pouvoir lui répondre directement.
    • devenir référent d'un thème en particulier de manière à rajouter une spécialisation et un moyen de reconnaissance au sein de ses fonctions généralistes (ADP, tuteur , renseignement..).
    • Mettant en place des programmes de spécialisation au sein de secteurs déterminés qui permettent à chaque surveillant de se former sur la thématique.
    • tous les surveillants doivent etre détenteur d'un secteur de référence et de spécialisation.

    Proposition : aménager des espaces d'activités et des secteurs spécialisés permettant de développer les activités des personne sdétenues en développant des surveillants référents.

    Il est également necessaire d'apporter un soutien fort et entier aux personnels de surveillance , en difficultés sur des coursives suroccupées et face à des personnes détenues violentes.

    Pour se faire, il s'agit dans un premier temps de systématiser les procédures judiciaires et disciplinaires fortes en réponse aux agressions de personnels en porsuivant les textes dans ce domaine. Lutter contre l'idée pregnante, notamment parmi nos partenaires judiciaires, que le monde carcéral étant par nature violent, toute violence en son sein nest pas un évènement méritant une attention particulière est une priorité. Faire visiter les structures aux magistrats et systématiser des éléments de langage visant à faire de la prison le dernier lieu où les règles de la République seront appliquées.

    Proposition : systématiser des réponses disciplinaires et pénales fortes aux agressions de personnels et communiquer auprés de l'autorité judiciaire sur la necessité de politiques pénales volontaristes en prison en soutien des politiques internes.

    Dans le cadre de la procédure disciplinaire, les actuels textes ne permettent pas à une sanction disciplinaire de s'appliquer lorsqu'un avis du médecin préconise la levée de la sanction pour un motif médical. Cette réglementation place les médecins des services médicaux dans un positionnement très délicat, supportant seuls toutes les pressions visant à échapper à l'application de la sanction. La confiscation du maintien de l'ordre par un texte déroge aux attributions traditionnelles de chacun.

    Proposition : revenir sur l'article qui permet des sorties du QD par motif médical afin de garder la crédibilité des sanctions et la possibilité de soutenir les personnels de surveillance en coursive. Le plan Blanc doit prévoir des cellules de QD qui permettent l'execution des sanctions en toutes circonstances.

    La multiplicité des incidents ne permet pas de mettre en œuvre systématiquement des procédures disciplinaires, au vu des exigences procédurales fortes. La pratique des Mesures de Bon Oeuvre (MBO) pour les quartiers mineurs a fait la preuve de son efficacité. Continuer  au quartier majeur avec les jeunes majeurs sur des réponses immédiates aux actes d'incivilité. Cela aurait pour conséquence de renforcer l'autorité des personnels.

    Proposition : développer et former les personnels à des réponses immédiates dans le cadre de mesures infra-disciplinaires qui permettent de gérer tous les actes d'incivilité quotidiens. Prévoir des  secteurs sans équipements de télévision et avec des activités choisies de manière à différencier les régimes en fonction du comportement des personnes détenues.

    Il y a un déficit de connaisances des personnels sur la gestion d'un incident violent. Se retrouver sul sur une courive face  à certains individus rodés à la bagarre de rue transforme toute intervention physique pour vaincre une inertie ou une résistance en une opération dangereuse, entrainant souvent des accidents de travail. En plus de sformations GTI non suffisnates, l'accent doit etre mis sur les interventions non préparées qui ont lieu sans sy attendre. Les personnels doivent etre formés physiquement à se placer en sécurité et à agir de manière à neutraliser les vélléités de la personne détenue, et ce régulièrement.

    Proposition : prévoir dans tous les établissements un secteur avec une  cellule et une coursive  de formation et de simulation de manière à pouvoir former les personnels  sur place en établissement aux gestes d'intervention.

    INTEGRATION TERRITORIALE

    Inscrire la réflexion dans un véritable projet d'aménagement du territoire : transports publics, accueil des personnels et de leur famille, adaptation de tous les services de l'Etat aux besoins (outre les personnels pénitentiaires de surveillance et d'insertion-probation attachés aux établissements, le développement des équipes de sécurité pénitentiaires nécessaires, les moyens des juridictions, les moyens des forces de sécurité intérieure, le soutien médical somatique et psychiatrique, etc.).

    Préparer le déploiement territorial des 33 nouveaux établissements par une politique volontariste auprès des élus et des préfectures :

    • Y associer les personnels pénitentiaires (niveau local ou DISP / DAI ou mission dédiée NPI) en lieu et place ou en complément de l'APIJ pour donner une facette plus professionnelle (et moins technique) à la préparation du projet.
    • Eviter les implantations dans des déserts ruraux ou des sites inadaptés en terme d'accès multimodaux, de projection sanitaire, de proximité judiciaire ou des supports FSI.
    • Asseoir un maillage territorial cohérent au regard des densités de population et des capacités d'accueil (syndrome plan 13000).

    Prévoir une conception architecturale intégrant des normes environnementales modernes :  

    • Dans la construction : durabilité des matériaux / écologie des matériaux.
    • Tri des déchets : sécurisation des destructions (papier notamment) / traitement des déchets verts, tri des déchets en et hors détention...
    • Consommation énergétique intégrée (géothermie) permettant le cas échéant une autonomie de totale ou partielle de production énergétique (électrique et chauffage) : sécurisation des coupures électriques / transfert groupe électrogène de secours.
    • Développement de zones vertes de production en établissements sur une emprise foncière interne à l'enceinte ou au domaine (dans une zone attenante au glacis par exemple) selon le degré de sécurité de l'établissement : serres, potagers... Prévoir des formations diplômantes ou des titres pro afférent à l'aménagement paysager, la gestion écologique de micro-cultures adaptées...

    Anticiper / accompagner l'implantation sociale des personnels nouvellement affectés, notamment en métropoles régionales (coût de la vie, places dans les institutions et infrastructures pédagogiques...) :

    • Une politique volontariste d'accompagnement à l'habitat (acquisition, construction, location).
    • Un support technique et dédié à l'aide d'insertion (ou de transition) a l'emploi du conjoint.
    • Un accompagnement sur l'inscription scolaire des enfants / la garde des jeunes enfants / places en crèche.
    • Faciliter les accès de transports propres, communs et multimodaux (transport en commun, organisation du covoiturage et correspondance des horaires de travail, moyens écologiques de transports, logistique d'accueil pour véhicules propres : parc à vélo sécurisé, bornes de recharge électrique...).

    Organiser l'intégration ou le renforcement du partenariat administratif, judiciaire et territorial :

    • Rendre visible la place de l'établissement pénitentiaire dans le paysage administratif territorial (départemental / régional) : officialiser la place des CE comme support partenarial dans certaines réunions stratégiques organisées par les préfets (EMDS, ROP, radicalisation...), les Conseils départementaux (aménagement du territoire) et régionaux (formation professionnelle...).
    • Renforcer le partenariat avec les services institutionnels traditionnels : Education Nationale, Services de santé, Pôle emploi...
    • Harmoniser les politique pénales de gestion des incidents en détention par la définition de protocoles signés entre les PR/Pdt TGI et CE. Institutionnaliser les visites de magistrats nouvellement affectés sur les structures pénitentiaires.
          

        FO-DIRECTION

  • Un débat pour la prison!
    Depuis plusieurs années, nous déplorons un malaise pénitentiaire profond qui s'est exprimé l'année dernière à l'occasion d'un mouvement social d'une ampleur inédite.
    A ceux qui veulent bien nous entendre, nous expliquons que derrière les revendications sécuritaires et statutaires portées par les personnels pénitentiaires, nos agents hurlent le désarroi d'une profession en perte de repère et en quête de sens.
    Le relevé de conclusion de janvier 2018 est venu appliquer un pansement temporaire sur une plaie béante tandis que nous pressentions que ce n'était pas fini.
    Un an plus tard, les douleurs anciennes ont été facilement ravivées au lendemain des élections professionnelles. Et une fois de plus, derrière des revendications catégorielles sur fond de comparaison avec d'autres administrations régaliennes, nous percevons une quête de reconnaissance que la participation au défilé du 14 juillet ou la valorisation du renseignement pénitentiaire ne peuvent assouvir. Ces mesures «symboliques » selon la Ministre de la Justice, paraissent en effet bien insuffisantes pour convaincre les personnels de l'administration pénitentiaires de leur place en tant que troisième force de sécurité de la Nation.
    D'où cette question lancinante : qu'attendent-ils vraiment ?
    Pour répondre, nous pensons qu'il faut commencer par analyser le malaise qui ronge cette administration car ce n'est qu'en établissant un bon diagnostic que l'on peut prescrire les bons remèdes.
    Les attentes sociales paradoxales qui pèsent tous les jours sur les agents de l'administration pénitentiaire et auxquelles chacun d'entre nous tente de répondre sont un premier facteur. Assurer la sécurité dans les détentions et prévenir la récidive tout en garantissant des conditions d'incarcération dignes dans nos établissements surpeuplés est le défi que nous relevons au quotidien. Mais chaque fait divers mettant en cause la sécurité publique ou la dignité de la personne détenue interroge le sens de notre mission.
    Au pays des droits de l'homme, le contrôle social, institutionnel et politique est assez logique pour une administration dont la raison d'être est de mettre en œuvre la puissance régalienne dans son expression la plus coercitive. Les questionnements qui peuvent découler d'un fait divers sont donc parfaitement légitimes. Mais il n'en résulte pas moins que ces événements, souvent portés en place publique à des fins polémiques, sont vécus par les personnels pénitentiaires comme une mise en cause de leur engagement et provoquent en chacun de nous une perte de repères que rien ne vient réparer.
    Dans le pilotage et la mise en œuvre au quotidien de notre mission, la commande politique et les consignes de l'administration centrale se heurtent aux réalités de terrain souvent mal connues ou comprises. Cela crée un fossé d'incompréhension entre les services déconcentrés et la Direction de l'administration pénitentiaire. Le lien de confiance réciproque, dès lors fragilisé, s'en trouve affecté de même que la cohésion d'ensemble qui devrait permettre à une administration exerçant des missions aussi sensibles de traverser sereinement les crises.
    Cette absence de cohésion, nous pouvons parfois la retrouver sous des aspects différents au sein de nos structures et services. Souvent instrumentalisée, elle prend la forme d'une « lutte des classes » entre différentes catégories de personnels, alors qu'au final, lorsque l'on dépasse les clichés réciproques, on s'aperçoit que personne n'est nanti et que personne n'est à plus plaindre que l'autre. Nous sommes tous les dépositaires, à des degrés différents, d'une mission complexe qui nous expose et nous isole.
    La violence, qu'elle soit physique ou psychologique, dans les relations vis à vis de la population pénale mais aussi parfois source de tensions dans les rapports hiérarchiques, est au cœur des préoccupations des personnels pénitentiaires parce que personne d'autre n'y est confronté comme nous le sommes. Elle est le quotidien du surveillant qui gère seul 80 à 120 détenus sur son étage. Elle est aussi le lot du Directeur confronté aux détenus les plus virulents ou à la détresse exprimée par ses personnels. Cette violence n'est que la conséquence logique d'une tension extrême des rapports sociaux bien plus complexes au sein de nos établissements qu'à l'extérieur.
    La réglementation et la judiciarisation des relations dans nos établissements ne se traduisent pas par plus de civilité. Au delà des textes biens pensés, la détention a ses propres règles qui se heurtent à un cadre normatif institutionnel qu'il nous revient de faire appliquer, au besoin par la force. Car si nous sommes exposés à la violence de la population pénale, nous sommes aussi les dépositaires légitimes de celle de l’État de droit. L'impact sur les personnels pénitentiaires de cette exposition multifactorielle à la violence est souvent négligé, nourrissant un sentiment de colère et d'incompréhension.
    Ces quelques éléments de réflexion viennent poser un début d'analyse sur le malaise pénitentiaire que nous subissons tous et qui nous est renvoyé par une société mal informée sur nos missions et nos métiers. Ils nous permettent d'établir un premier diagnostic : le mal est profond et ses causes multiples. Dès lors, la thérapie ne peut se limiter à la prescription ponctuelle d'anti-douleurs comme ce fut le cas jusqu'à présent.
    C'est pourquoi FO Direction a proposé à plusieurs reprises la tenue d'états généraux de la prison et dénoncé le manque d'ambition des chantiers de la justice face aux enjeux pénitentiaires modernes. Ces chantiers étaient pourtant l'occasion de dessiner les contours d'une réforme de fond de notre administration au delà du renouvellement de la politique d'exécution et d'aménagement de la peine promise par la loi de programmation pour la justice.
    Dans la pratique, nous restons confrontés aux mêmes interrogations sur l'adaptation des régimes de détention, la catégorisation des établissements, l'adaptation du parc pénitentiaire aux prises en charge, la cohérence et l'efficacité de la réglementation disciplinaire, la gestion des détenus violents, radicalisés ou atteints de troubles psychiatriques. Face à une population pénale toujours plus difficile, nous questionnons toujours le niveau de recrutement et la formation de nos personnels. Et si nous sommes également attachés « au rôle d'ascenseur social » de l'administration, nous savons néanmoins que la prise en charge de la population pénale suppose des aptitudes bien spécifiques et des compétences multiples, indispensables pour exercer nos missions sans danger. Affirmer le contraire serait totalement irresponsable.
    Par ailleurs, nous sommes convaincus que les métiers pénitentiaires et les agents d'aujourd'hui ne sont pas ceux d'hier, ce qui implique une adaptation du management des équipes. Nous pensons qu'il est nécessaire de repenser les fonctions de chacun en terme d'autonomie et de responsabilité. Cette orientation gratifiante fait ses preuves dans les quartiers spécifiques (arrivants, mineurs, etc...) ou des agents en équipes dédiées, assurent une mission précise qui donne du sens à leur action et permet d'affirmer leur identité professionnelle.
    Enfin nous attendons beaucoup des travaux sur l'organisation de la DAP qui doivent permettre à l'échelon central d'assurer pleinement sa mission politique, normative, prospective et d'expertise technique.

    Questionner la mission de la prison en lien avec les attentes sociales, inventer de nouveaux modèles de prise en charge de la population pénale en s'appuyant sur l'expertise des personnels pénitentiaires, en déduire le rôle et les fonctions de chaque acteur de même que le niveau de recrutement et de formation, adapter le parc immobilier pénitentiaire en fonction de la mission et non des seuils de rentabilité ou du coût de gestion.

    Puisque l'heure est aux grands débats, voilà quelques uns des sujets qu'il devient urgent d'aborder... Car la parole des professionnels, si l'on veut bien les associer au lieu de les utiliser comme les facteurs des messages tardifs à remettre ou les organisateurs de dernière minute du Grand Débat National complétera utilement les discours théoriques.
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